中产信仰崩塌，山姆的这颗雷，早在半年前已埋下

文 | 锐观经纬

编辑 | 锐观经纬

曾经让中产趋之若鹜的山姆，如今会被吐槽 “活成了路边小卖部”？做了三年山姆代购的王伟，现在每次进货都忍不住叹气。

两个月前，当在山姆货架上看到泸溪河的招牌桃酥时，差点以为自己走错了地方，48.9 元一公斤的价格不算贵，包装上还写着 “果仁含量更高”“进口黄油制作”。

可这种在街边连锁店随手就能买到的东西，怎么会出现在要交 680 元会员费才能进的山姆？

没想到，后续盼盼、洽洽、溜溜梅这些大众品牌陆续上架，最后连好丽友派都摆了上来，“会员来山姆图的就是独特，谁会在这买随处可见的零食？”

早在这些大众品牌上架前，山姆的老会员就发现不对劲了，那些熬夜加班时的慰藉、周末聚餐的主角，一个个悄悄消失：杨枝甘露、巧克力牛奶、低糖蛋黄酥、抹茶华夫饼，再去搜时只剩 “已下架” 的灰色小字。

更让人生气的是品质缩水，成箱的水果只有最上层个头饱满，下层全是小果；买回来的肥牛卷，拆开一看几乎全是肥油，“表面那层瘦肉纯粹是摆设”；就连一次性手套和抽绳垃圾袋，都变得又薄又小，用着总担心破掉。

最让会员们感到被愚弄的，是山姆的 “换马甲” 操作，面对质疑，山姆没有调整选品，反而玩起了文字游戏。

盼盼摇身一变成了法风 “PANPAN”，洽洽改成了洋气的 “ChaCheer”，卫龙则更直接，在高纤牛肝菌魔芋的详情页里，商标被硬生生 PS 掉了。

会员们气得调侃：“山姆选品团队的工作，怕不是起早贪黑把好东西排除在外，专心研究怎么给国货换洋名字？” 有人忍不住给沃尔玛总部写了长邮件，直言对中国团队的选品策略失望透顶。

其实这场选品地震，早在半年前就有了明确信号。

2024 年下半年的沃尔玛财报电话会上，集团把战略重心死死钉在了 “增长” 和 “利润” 上，具体动作包括拉新付费会员、提升销售额、推进全渠道扩张。

作为沃尔玛近年来的增长引擎，山姆自然要扛起重任，一场内部压力测试就此展开，而首当其冲的就是话语权最大、保密度最高的采购部门。

山姆内部人士透露，今年一开年，中国区就减少了北美市场的进口商品采购，转而从其他地区寻找替代方案，本土品牌成了选品的核心依赖。

与此同时，山姆的扩张脚步越迈越快，不仅新店越开越多，上新速度也被按下了快进键。

以前打磨一款新品，从市场调研到上架货架，平均周期要 12 个月左右，现在最慢不能超过半年，久谦中台的专家纪要也证实了这一变化。这种提速背后，是采购部门肩上沉甸甸的 KPI。

入职一年多的采购周海龙，第一次感受到这家外企的 “狼性”。

开年第一个会议就是立军令状，领导明确要求：今年整个品类销售额涨幅必须达到 30%，净利润增长不能低于 10%，“完不成就加班到完成为止”。

从那以后，采购部很少有人能在晚上 9 点前下班，选品成了件痛苦的事，周海龙精心做的新品规划，好几次因为利润率没达标被直接否决，“现在选品池里全是利润率 20% 左右的商品，15% 的根本过不了关”。

山姆对新品的要求越来越苛刻：进货价最低、毛利率超 20%，还得是市面上少见的款式。

在这样的标准下，盼盼、卫龙这类既有品牌基础，又能配合山姆开发新品的本土企业，自然成了无奈之选。

内部的压力，很快就传到了会员身上，王伟现在每天进出山姆，进门时会遇到工作人员推销会员，结账时收银员还会反复劝说续费升级。

有一次他明确说暂时不续费，收银员却没立刻结账，继续滔滔不绝讲权益，“我做代购最有耐心，那天都差点忍不住发火”。

会员们的不满越来越深，可山姆的业绩却一路飘红，2026 财年一季度，沃尔玛中国市场净销售额达到 67 亿美元（约合人民币 482 亿元），同比增长 22.5%，山姆正是绝对主力。

2024 年山姆中国全渠道销售额已经突破 1000 亿元，过去三年复合增长率不低于 30%，单个用户人均年消费接近 1.4 万元，是淘宝的 1.6 倍。

亮眼的财报背后，是选品策略向利润倾斜的必然结果，供应商们的心情更是复杂，对山姆可谓又恨又爱。

为山姆供应了 4 年生鲜的郑欣芸，去年下半年接到采购通知，要求把单品重量从 1 公斤上调到 1.3 公斤，售价同步提高近 30%。

她没多问就照做了，心里清楚这是山姆拉动收入的手段，后来山姆又让她开发高利润单品，从寄样品、查厂到上架，整整花了 6 个月，“差点就过季了”。

可即便这么配合，她后续一款新品还是被拒了，对方只说 “损耗率太高”，她心里明白，实际是销售额没达到预期。

山姆的淘汰机制向来严格，除了销售额、毛利率、周转率这些硬指标，每半年到一年还会末位淘汰，销售额倒数 10 名的产品直接下架，这也是为什么有些商品刚上架没多久就消失不见。

山姆对供应商的掌控欲，渗透在每个细节里，采购部门牢牢握着定价权，会逐一审核成本报表，把损耗、物流、包装等成本都算清楚，给合作方预留 8% 至 10% 的净利润后，再给出最终采购价。

山姆 CMO 张青曾说过，一款洗衣凝珠原本平均成本 1.5 元 / 颗，经过供应链优化，最后压到了 0.5 元 / 颗。

供应商几乎没有讨价还价的余地，要么接受微薄利润，要么失去这个年销数千万元的大客户。

之前山姆为自营品牌 Member’s Mark 找冷冻小龙虾代工厂，要求龙虾先油炸再用液氮冷冻，原定供应商没接受采购价，山姆立刻换了新工厂。

除了价格，品质标准也苛刻到极致，蔬果供应商何佑安深有体会，商品的大小、克重、颜色都有明确要求，一旦拒收比例超过 10%，这单生意就只能赔本。

郑欣芸还经历过包装调整，山姆为了让商品 “更有品质感”，把亮面包材换成磨砂质地，线上详情页必须用实物图，还要标注食用场景。

物流要求更严，送货必须卡着当天的时间点，早到了仓库没位置，迟到了就会断货，每次发货她都要反复叮嘱司机 “控制好速度”。

可即便如此，还是有无数供应商挤破头想和山姆合作，2024 年为山姆供应烘焙品的立高食品，全年营收接近 38.4 亿元，净利润暴增 266.9％，还顺势拿下了海底捞、盒马的合作，山姆的背书效应可见一斑。

山姆的选品争议还没平息，竞争对手已经杀到了家门口。

2025 年山姆计划开 8 家店，累计门店达到 55 家，未来两年还要再开近 20 家，不仅在北上广深加密布局，还往消费力强的省会城市下沉。

可扩张的同时，挑战也越来越大，德国的奥乐齐带着 “无会员费” 的招牌强势入局，SKU 只有山姆的一半，自有品牌覆盖率超 80%，还推出了数百款 9.9 元的单品。

它精准抓住山姆的痛点，把 1.5 升鲜牛奶改成 950 毫升，售价 8.6 元；对标山姆的瑞士卷，做成 4 个装只卖 12 元，还调侃 “隔壁家瑞士卷没吃完就过期”。

无锡新店开业时，更是直接打出 “为什么承诺不收会员费” 的标语，直指山姆的会员费软肋。

王伟已经开始 “移情别恋”，日常的烘焙和熟食都转到了奥乐齐，尤其喜欢 9.9 元两根的烤肠，“多汁又便宜，没必要在山姆花冤枉钱”。

而在下沉市场，山姆还将遇到更强劲的对手，去年年底山姆宣布进驻郑州，即将和本土零售巨头胖东来正面交锋。

沃尔玛全球 CEO 董明伦曾说，零售业的核心是价格、商品、体验，现在这两个同样精于此道的品牌，注定要展开一场刺刀见红的较量。

回看整个零售行业，9 年前盒马开启新零售革命，如今盒马收缩会员店业态，聚焦核心业务；京东 7FRESH 也放缓了扩张脚步，只剩 72 家门店。

存量竞争时代，曾经的黑马山姆，现在也要面对增长的烦恼，它曾用 “新奇特” 商品抓住中产的心，用 1.4 万元的人均消费撑起增长神话，可如今为了迎合集团的利润目标，不得不放弃部分差异化优势，转而上架大众品牌、压缩成本。

这场选品策略的调整，本质上是山姆在 “新奇特” 与高利润、会员体验与增长曲线之间的艰难平衡。

会员们愤怒的不是山姆要赚钱，而是自己花 680 元会员费买的 “专属感” 和 “品质感” 被稀释，曾经的信仰变成了将就。

现在的山姆，一边是不断刷新的销售数据和扩张野心，一边是会员流失的风险和竞争对手的围堵。

当初托举起山姆增长神话的中产们，愿意为 “新奇特” 买单，愿意为品质付费，但绝不会为 “换马甲的大众商品” 和 “缩水的品质” 持续买单。

山姆埋下的这颗雷，根源在于战略转向时忽略了会员的核心诉求，未来，它能否在利润和体验之间找到新的平衡点，重新赢回中产的信任？