星巴克中国“换老板”：让出60%控股权，博裕资本接盘冲刺2万家店

2025年11月4日，咖啡界传来重磅消息——星巴克正式官宣与中国私募巨头博裕资本成立合资企业，共同运营中国内地零售业务。

这不是一次普通的商业合作，而是星巴克进入中国26年来的首次“放权”：博裕资本将持有合资公司最高60%的股权，星巴克仅保留40%，交易基于约40亿美元的企业价值。

一边是外资巨头交出控制权的罕见操作，一边是2万家门店的雄心目标，这场震动行业的交易背后，藏着星巴克在中国市场的焦虑与破局决心。

面对瑞幸超2.2万家门店的围堵，单店收入连续下滑的困境，星巴克牵手本土资本能否逆袭？中国咖啡市场的格局又将迎来怎样的重塑？

一、26年首让控制权：一场9个月的资本争夺战

星巴克中国“易主”的消息，从2024年就开始在业内流传。

作为最早进入中国的外资咖啡品牌，星巴克此前26年始终牢牢掌控着中国业务的绝对主导权，如今突然出让控股权，让市场倍感意外。

这场股权争夺战并不平静，前后吸引了超过20家资本公司和商业巨头参与角逐。

其中不乏KKR、方源资本、太盟投资集团等国际私募大佬，还有美团、华润这类深耕中国市场的本土商业巨头，竞争激烈程度可见一斑。

最终，成立于2011年的博裕资本脱颖而出，在长达9个月的博弈中笑到了最后。

根据双方协议，新成立的合资企业将以上海为总部，继续运营目前遍布中国的8000多家星巴克门店。

星巴克虽然交出了控股权，但并非全身而退。它预计中国零售业务总价值将超过130亿美元，这一价值由三部分构成：向博裕出让控股权益所得、自身保留的40%权益价值，以及未来十年或更长时间内的授权经营收益。

对于此次合作，星巴克董事长兼首席执行官布倪睿安明确表示，博裕在本地市场的经验与专长，将加速星巴克在中国中小城市及新兴区域的拓展。

而博裕合伙人黄宇铮也回应，既认同星巴克的品牌生命力，也看到了本土化创新的巨大机遇。

这场“联姻”看似意外，实则是双方各取所需的必然结果——星巴克需要本土资本的资源突破增长瓶颈，博裕则借助星巴克的品牌优势加码消费赛道。

二、内外交困：星巴克的中国市场“寒冬”

星巴克之所以愿意打破26年的惯例交出控股权，核心原因是中国市场的日子越来越不好过。

表面上看，星巴克的门店规模仍在扩张。截至2025财年末（2025年9月28日），它在中国的门店数达到8011家，覆盖了1091个县级市场，占据全球超过36%的门店资源。

但光鲜数据背后，是“增量不增收”的尴尬现实。

数据显示，星巴克中国对集团净收入的贡献已降至8%，单店收入更是连续大幅下滑，从曾经的68.50万美元直接跌至39.64万美元，降幅超过40%。

反观其美国本土市场，单店收入从227.79万美元波动上升至262.95万美元，两者差距越拉越大。

更让星巴克压力山大的是本土竞争对手的强势崛起。

瑞幸咖啡的扩张速度堪称“火箭级”，2024年门店规模就突破了22300家，从1万家到2万家仅用了13个月。

这个数字不仅超过了星巴克全球总门店数，还提前达成了星巴克为中国市场设定的2万家远期目标，直接打乱了星巴克的扩张节奏。

运营效率上的差距同样明显。坪效是衡量零售运营效率的关键指标，星巴克中国门店的坪效仅为2.02万元/平方米/年。

这一数据不仅远低于星巴克集团整体5.74的水平，甚至不如瑞幸的5.58，意味着同样大小的门店，星巴克能创造的营收要少得多。

价格战的冲击更是让星巴克难以招架。2023年库迪率先打响9.9元咖啡价格战，瑞幸迅速跟进，而星巴克当时仍坚持高端定位，创始人霍华德・舒尔茨公开表示对价格战不感兴趣。

但市场不会给顽固者留机会，迫于增长压力，星巴克的价格防线最终松动。

2025年6月，它宣布下调部分非咖饮品价格，星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大王牌品类的数十款产品推出夏日“心动价”，大杯平均降幅达5元左右。

即便如此，其2025财年中国市场5%的同比营收增速，在本土品牌的高速增长面前仍显保守。

内有单店收入下滑、效率不足的困扰，外有本土品牌的围追堵截，星巴克的中国业务已经到了必须求变的时刻。

三、本土化短板：供应链与创新双双“掉队”

除了市场竞争的压力，星巴克自身的本土化短板，也是其陷入困境的重要原因。

供应链前端的缺位，长期制约着它的发展。直到2023年9月，星巴克才在昆山开设烘焙工厂，这意味着在此之前，中国门店很难用上本土烘焙的新鲜咖啡豆。

而本土精品咖啡品牌早已在供应链上建立起先发优势。

全辅导投资的great品牌，刚起步就把烘焙工厂设在离门店不超过一个半小时车程的地方，确保咖啡豆的新鲜度；上海的Manner更是能做到每周更换SOE豆子，满足消费者对新鲜感的需求。

在制作工艺上，越来越多的本土品牌改用半自动咖啡机，每日校准参数，奶泡现场打发，这些细节上的优化都提升了消费者的体验。

相比之下，星巴克的供应链体系显得笨重且反应迟缓，难以适应中国市场对新鲜度和灵活性的要求。

产品创新上的“水土不服”，同样让星巴克错失先机。

面对瑞幸“周周上新”的闪电战，星巴克的创新速度明显跟不上节奏。虽然2024财年它在中国推出了78款创新饮品，但很多产品并没有精准击中中国消费者的口味偏好。

瑞幸的生椰拿铁、酱香拿铁等爆款产品，精准把握了本土消费者的喜好，迅速成为现象级单品，而星巴克的创新产品往往缺乏这种爆发力。

这种创新上的差距，本质上是决策机制的问题。作为跨国企业，星巴克的产品创新往往需要经过总部的层层审批，流程繁琐且耗时较长，难以快速响应中国市场的变化。

而本土品牌的决策链条更短，能够根据市场反馈及时调整产品策略，这也是它们能够快速迭代新品的关键。

从供应链到产品创新，星巴克的本土化布局始终慢人一步，这也让它在与本土品牌的竞争中逐渐失去优势，不得不寻求本土资本的助力来弥补短板。

四、2万店目标：机遇背后的三重挑战

牵手博裕资本后，星巴克抛出了一个雄心勃勃的目标——将中国门店从8011家逐步拓展至20000家。

要实现这个目标，意味着需要净新增约12000家门店，相当于再建1.5个现在的中国市场，难度可想而知。

首先是扩张速度的挑战。回顾星巴克的扩张历史，过去五年它在中国年均净增新店约661家。

按照这个速度，要达成2万家门店的目标需要约18年；即便加速到年均净增1200家，也需要10年时间才能完成。

而瑞幸已经用实际行动证明，中国咖啡市场的扩张速度可以更快，这对星巴克的扩张能力提出了更高要求。

其次是运营支撑的压力。2万家门店的高效运营，需要强大的供应链、仓储物流和数字化系统作为支撑。

目前星巴克的供应链体系已经暴露出反应迟缓的问题，要支撑三倍于当前规模的门店，必须进行大规模的投资和升级。

博裕资本虽然在消费零售领域有不少布局，旗下投资了蜜雪冰城、北京SKP等项目，具备一定的资源整合能力，但要将这些资源与星巴克的体系有效对接，仍需要时间磨合。

最后是选址成本的攀升。瑞幸等本土品牌已经提前卡位，占据了大量核心商圈、写字楼和社区的优质点位。

星巴克后续要拓展门店，要么只能选择位置稍逊的点位，要么就得付出更高的租金成本，这会进一步压缩利润空间。

而且在下沉市场，本土品牌已经建立起完善的渠道网络，星巴克要想渗透进去，还需要应对本地化的渠道竞争。

不过，星巴克也并非没有优势。26年的品牌积累让它在高端咖啡市场拥有深厚的消费者基础，“第三空间”的定位仍然具有独特吸引力。

博裕资本带来的不仅是资金，还有本土市场的渠道资源和运营经验，尤其是在下沉市场的拓展和数字化转型方面，有望给星巴克带来新的突破。

回顾历史，麦当劳与中信股份的合作、可口可乐与中粮集团的合作，都是外资品牌借助本土资本实现本土化深耕的成功案例。

这些品牌在本土资本的助力下，不仅加速了门店扩张，还在产品创新、营销推广等方面更接地气，最终实现了业绩回升。

星巴克的这次“合资求变”，正是沿着这条路径前行。

结语

26年的坚守与骄傲，让星巴克在中国咖啡市场写下了浓墨重彩的一笔，但面对市场的快速变化和本土品牌的强势崛起，它不得不放下身段，以出让控股权的方式寻求新生。

牵手博裕资本，是星巴克的无奈之举，也是明智之选。

本土资本的资源的注入，或许能解决星巴克在下沉市场拓展、供应链优化、产品本土化等方面的短板，但这并不意味着成功唾手可得。

2万家门店的目标道阻且长，如何平衡扩张速度与运营质量，如何在保持高端定位的同时实现大众化渗透，如何将本土资本的优势与自身品牌基因有效融合，都是星巴克接下来需要破解的难题。

中国咖啡市场的竞争只会越来越激烈，星巴克的“补课”之路没有捷径可走。

这场外资品牌与本土资本的“联姻”最终能否成功，星巴克能否借助这次合作重返增长轨道，我们拭目以待。但可以肯定的是，中国咖啡市场的格局，已经因为这场交易迎来了新的变数。