常吃的汉堡王换主了！以后价格口味可能会变，吃货们要留意了

文 | 锐观经纬

编辑 | 锐观经纬

哈喽，大家好，小锐这篇餐饮观察，主要聊聊咱们常吃的汉堡王，83%股权被中国资本拿下，以后价格、口味可能都要变了。

作为全球仅次于麦当劳的汉堡巨头，汉堡王在100多个国家都能跟竞品打得有来有回，偏偏在中国市场入华20年都没站稳脚跟，如今换了新东家，砸下3.5亿美元要开4000家店，它之前为啥一直不温不火，新老板能让它摆脱“陪跑者”身份吗？

股权大换血

2025年，汉堡王中国迎来重大变动，母公司RBI集团与中国私募CPE源峰成立合资企业，CPE源峰拿下83%控股权，RBI仅保留17%，同时注入3.5亿美元启动资金，这个消息让不少吃货好奇：以后吃汉堡王会更便宜吗，会不会推出更对中国胃的新品？

先把核心交易信息说清楚：这次收购不是简单的“卖品牌”，而是新东家拿到了20年主开发权，目标很明确，到2035年把门店从现在的1250家扩到4000家，相当于每年要新增275家。

要知道，汉堡王之前开店最猛的时候，年新增也没这么多，这次是要彻底发力了，但大家更关心的是实际体验变化，从行业规律来看，本土资本接手后，大概率会在两个方面调整。

一是价格，可能会推出更多高性价比套餐，毕竟之前汉堡王的单人餐比肯德基、麦当劳贵10块左右，二是口味，会加速本土化创新，不会再执着于“火烤牛肉堡”，说不定会出现类似中式调料的汉堡或小吃，不过这些变化不会一蹴而就，毕竟品牌调整需要时间磨合。

三次关键选择踏空

汉堡王在中国的困境，本质上是三次关键选择都踩错了节奏，一步慢步步慢，最终被对手拉开差距。

第一次是入华时机的选择，2005年汉堡王才在上海开首店，而肯德基已经入华18年，开出2700家门店，麦当劳也有15年历史、1500家门店，早就抢占了消费者心智和核心商圈资源，等汉堡王想发力时，优质点位已经被瓜分，7年时间只开了52家店，起步就落后。

第二次是产品定位的选择，汉堡王一直抱着“高端火烤牛肉堡”的执念，把自己当成精品汉堡品牌，却忽略了中国消费者的核心偏好，鸡肉堡和高性价比，反观肯德基，早就推出安心油条、老北京鸡肉卷，麦当劳也有板烧鸡腿堡，都是顺着中国口味调整。

而汉堡王直到2024年才想起推鸡腿堡，为时已晚，消费者已经形成“吃鸡肉堡找肯德基、麦当劳”的固定认知。

第三次是加盟模式的选择，2012年汉堡王为了追进度，把特许经营权交给了土耳其TFI集团，虽然靠着加盟快速扩张，2019年门店达到1300家，但管理混乱的问题随之而来，TFI集团的成功经验在土耳其管用，到中国却水土不服，导致加盟商亏损严重，门店质量参差不齐。

而同期肯德基、麦当劳的加盟体系更成熟，既保证了扩张速度，又稳住了单店效益，这三次选择失误的后果很直观：2024年汉堡王门店缩减到1250家，仅为肯德基的10.3%、麦当劳的15.7%。

单店年均销售额40万美元，只有肯德基的四分之一，甚至不到法国市场的九分之一，系统销售额从2023年的8.04亿美元跌到6.68亿美元，下滑幅度高达16.9%。

高成本+无流量

汉堡王的经营困境，加盟商感受最真切，不少人因为选错品牌，血本无归。

山东四线城市的赵丽华就是典型例子，做了20年服装生意的她，看中西式快餐的市场，老家已经有肯德基、麦当劳，她觉得汉堡王是空白市场，投入近400万开店，原本期待年销500万，结果一年多下来总销售额都没到300万。

门店首月销售额还有40万，之后一路跌到10多万，每个月都在亏损，最终2024年9月只能关店，其实赵丽华的遭遇不是个例，合作10年的福建君成餐饮，也关闭了旗下10家门店，直言“赔不动了”，加盟商之所以亏损，核心是成本高、流量少，陷入两难。

一方面，运营成本压得人喘不过气：每月要把11%的销售额交给总部，万达临街门店的房租、10个员工的工资加起来就10万左右，再加上食材费、运输费、设备使用费，月销低于40万就入不敷出。

而汉堡王门店数量少，没形成规模效应，食材采购议价能力弱，运输成本也比竞品高，进一步拉高了加盟商的负担。

另一方面，流量被对手牢牢把控，赵丽华的门店30米内就有肯德基、麦当劳、塔斯汀，65%的汉堡王门店都面临这样的“围剿”，500米内必有肯德基，50%附近有麦当劳，汉堡王在价格和营销上都没优势：同样的单人三件套，它卖42元，肯德基、麦当劳30元出头就能拿下。

肯德基的疯狂星期四、麦当劳的1+1随心配，还有相关热梗刷屏，而汉堡王的9.9元套餐、一元优惠券，不仅声量小，还得加盟商自己承担亏损，总部不补贴。

品牌声量的差距更明显，小红书上汉堡王粉丝只有2.6万，远不如肯德基的59.1万和麦当劳的79.9万，话题浏览量更是差了几百倍，加盟商想自己找抖音投流、请达人探店，还被总部驳回，只能眼睁睁看着客流被对手抢走。

新东家押注4000家门店

汉堡王之所以被出售，母公司RBI集团早就忍无可忍，CEO多次公开表示，汉堡王中国的发展速度配不上市场潜力，2025年2月，RBI花1.58亿美元从TFI集团收回全部股权，转头就交给了CPE源峰，看中的正是它的本土资源和操盘经验。

CPE源峰是中信系投资机构，曾参与麦当劳中国的改造，还有丰富的地产资源，能帮汉堡王优化选址、下沉到低线城市。

但想实现4000家门店的目标，新东家面临的挑战可不小，首先是对手的扩张速度更猛：肯德基去年新增1352家门店，今年还要加码，麦当劳计划每年开1000家，2028年达成万店，塔斯汀今年新增2000家，已经突破万店，华莱士更是早就扎根下沉市场，门店近2万家。

汉堡王想抢点位，就得跟这些品牌正面竞争，难度不小，其次是下沉市场的认知难题。

过去20年，汉堡王60%的门店都在一线和新一线城市，比肯德基、麦当劳的占比还高，在低线城市没什么知名度，就像赵丽华发现的，四线城市消费者对汉堡王不了解也不感兴趣，想要打开市场，不仅要调整门店模型，还得花大力气做品牌普及，这需要长期投入。

不过也有乐观的地方，新东家已经组建了本土化团队，今年3月吕爱军接任CEO，这是汉堡王入华20年来首个真正意义上的本土管理团队，终于能放下海外团队的固执，深入理解中国市场。

按照专家的建议，汉堡王接下来需要双管齐下：一方面丰富菜单，推出中式元素的产品，降低价格门槛，另一方面做好社交媒体营销，跟年轻人建立链接，摆脱之前的营销困境。

对于吃货来说，不管扩张是否顺利，汉堡王的调整大概率会带来更划算的套餐和更合口味的新品，对于想创业的人来说，这也提醒我们，选加盟品牌不能只看全球名气，更要看它是否适配中国市场、有没有成熟的本土化运营体系。

汉堡王的新故事才刚刚开始，能不能摆脱“陪跑者”身份，关键就看这次能不能选对方向，毕竟中国消费者从来不排斥外来品牌，只排斥不懂变通、不尊重本土需求的品牌。