周三，我的飞机降落在樟宜机场时，我有三个目标。

首先，要熬过从纽约飞往新加坡那令人抓狂的时差反应。

其次，为那家把我空运到那里的大型快速消费品公司送货。

第三，为一个非常特别的九岁孩子找到两个非常特定的Labubu娃娃。

出自出生于香港、成长于荷兰的艺术家Kasing Lung的素描本，Labubu玩偶融合了北欧童话和亚洲卡通艺术。2019 年，中国玩具巨头泡泡玛特将Labubu打造成商业现象，以盲盒形式在亚洲乃至全球推出。这种神话与现代商品的迷人结合，在收藏者中引发狂热，后来甚至让九岁的孩子都感到害怕。

泡泡玛特的高招在于将稀缺性与名人效应相结合。限量发售、盲盒的惊喜感以及与黑pink组合成员 Lisa 和大卫·贝克汉姆等名人的合作，使得Labubu在二级市场的价格飙升至令人眩晕的高度。在亚洲、美国和欧洲，Labubu的搜索量和销量都大幅上升，有些玩偶的价格甚至高达 1000 英镑以上。2025 年上半年，Labubu的销售额占泡泡玛特总收入的三分之一以上，在短短六个月里就创造了惊人的 5 亿英镑。

随着时差反应消失，又成功让客户满意，真正的任务才刚刚开始。我给自己留出了四个小时，去逛遍新加坡所有的九家「泡泡玛特」门店，还有众多的二级卖家作为后备。

整整 11 分钟后，两个Labubu玩偶在我的包里傻笑着，而我正在盘算着在新加坡这个空闲的周五下午能做多少小时的足底按摩和畅饮，与之前那些经历相比，这次简直是小菜一碟：在东京买错了Labubu，在纽约买到了假的Labubu，在伦敦则是一无所获。

这一切发生得如此之快。在去第一家泡泡玛特的路上，我路过了一家不起眼的小玩具店。我把想要的款式照片给那个百无聊赖的店主看时，他几乎没从碗里的面条上抬起头来，只是朝店后面一个巨大的玻璃展示柜示意了一下。那里有成百上千个不同造型和颜色的Labubu，全都已拆封并贴上了标签，所以你很清楚自己会买到什么样的。而且价格只比新加坡的建议零售价 40 美元高出 5 美元。

当然，当你看到数百张毛茸茸、咧嘴笑的脸时，你心里想的和我当时一样：Labubu就是Labubu。就像营销本身一样古老的发展规律，产品已过巅峰，而生产它的公司却在加大产量。泡泡玛特 10 月生产了 3000 万个玩偶，是之前需求驱动月份的十倍。与此同时，谷歌趋势证实，就在今年夏天一个平常的日子里，Labubu的热度达到了顶峰，然后开始下滑。从那以后，情况就每况愈下。生产过剩和需求下降的情况愈发明显。所有黑市玩家都变成了灰市卖家。转售价格从惊人的溢价跌至往往低于原价的水平。末日真的快到了。

Labubu过去一年的兴趣（谷歌趋势）

我们以前经历过这种情况。

我们可以称之为「卷心菜娃娃（Cabbage Patch Dolls）」综合症，或者「冯·杜奇效应（Von Dutch）」。要不就叫「洛根·保尔的巅峰滑坡（Logan Paul’s Prime decline）」？或者「李维斯病（Levi’s disease）」。尼克·卡门（Nick Kamen）在那间仿 50 年代风格的自助洗衣店脱下那条蓝色牛仔裤的那一刻，我们既见证了李维斯需求的巅峰，也目睹了其衰落的开端。品牌成长的悲剧在于，巅峰往往也是低谷的起点。

这引发了一个重要的营销问题：

Labubu该怎么做？

对于Labubu而言，第一条路已行不通：减少产量，将需求的火焰煽动成某种永久性的市场狂热。这曾是大多数新兴奢侈品牌的惯用策略。尽管在过去的几个世纪里，它们也曾像Labubu一样受到关注和追捧，但由于合适的土地、原材料和工匠的供应有限，大多数品牌都无法扩大生产规模。

路易威登长长的等候名单，或是皮埃尔·佩里侬神父因无法为路易十四的派对提供任何美酒而道歉，这些并非只是这些伟大品牌历史上的神话时刻。它们是短期供应限制确保长期财富的典范。如今，像劳力士和爱马仕这样的现代奢侈品牌也采取类似的生产限制策略，尽管制造方面的限制已大为减少。法拉利更是以估算其最新车型的需求，然后少生产一辆而闻名。这种看似消极的生产理念其实蕴含着营销之道。

第二种选择更具宿命论色彩。预计那些随时尚潮流兴起的产品和品牌会随之衰落。而在它们衰落之后，成为重振品牌和恢复需求的专家。人们很容易忘记，像乐高、博柏利甚至苹果这样的当今品牌巨头，也曾一度崛起又衰落，最终却以十倍于当初的吸引力重新崛起。

当前就有引人注目的实例表明这种凤凰涅槃式的策略能够创造奇迹。我从未见过比弗兰·霍罗威茨（Fran Horowitz）在阿伯克龙比&费奇（Abercrombie & Fitch）所打造的品牌复兴更出色的了。在经历了 21 世纪初荒诞、怪异的巅峰期以及 2010 年代因丑闻而跌落神坛之后，该品牌正在上演一场令人瞩目的逆袭。去年，其营收达到 49.5 亿美元，超过了其鼎盛时期的任何一年。除了不再像过去那样仅仅迎合那些同性恋兄弟会成员的喜好，霍罗威茨还实施了其他变革，包括精简运营、关闭业绩不佳的门店以及利用网红驱动的数字营销。

她让这个品牌重焕生机。而且她远未停止。

像Labubu这样的品牌能够东山再起。但正如前面李维斯的例子所表明的那样，这是一场危险的游戏。

第三种选择或许最适用于Labubu，一旦它意识到自己在需求争夺战中输而非赢。尽管其发展轨迹呈明显下滑趋势，但通过与其他品牌合作推出联名产品，或许能为其注入新的活力、需求以及开启新一轮的销售周期。

当曾经超酷的滑板店 Supreme 因规模过大、人气过旺而开始走下坡路时，它明智地转向联名合作来遏制颓势并刺激需求。该公司在其历史上一直有机地与其他品牌合作，但自与路易威登合作开始，再到耐克和北面等大牌，Supreme 已将联名合作作为制造稀缺性和提升文化认可度的利器。每次新品发布都是一场限量版活动，既能激活其原有受众，又能吸引合作品牌的粉丝，引发因害怕错过而产生的抢购狂潮，并推高二级市场的溢价。

从更长远的战略角度来看，这些合作不断证明了 Supreme 在文化领域的核心地位。当一个顶级奢侈品牌或备受追捧的设计师与 Supreme 联手时，这进一步巩固了 Supreme 作为潮流引领者的地位，而非仅仅是一个街头服饰供应商。Supreme 并非通过联名来增加销量，而是为了维持其产品稀缺、令人向往的形象，让其产品成为人们愿意排队抢购或愿意支付溢价转售的商品。Supreme 的高明之处在于，它深知联名合作之所以能维持需求，正是因为其始终保持一定的选择性和难以接近性，让每一次合作都显得像是来之不易的特权，而非单纯的商业交易。

显然，Labubu 初期的辉煌时代已经结束。到圣诞节时，人们会发现已经没人想要这些玩偶了，随之而来的将是大规模的打折促销。泡泡玛特需要退一步，重新审视自己的选择。它也会像无数品牌之前那样明白，虽然创造初期的狂热市场需求值得庆祝，但要在通常的市场周期之外维持这种需求，只有最顶尖的营销人才能做到。

来源：The Drum

作者：Mark Ritson