“十五五”，建筑企业需要打造四大核心竞争力

一、夯实传统业务根基，核心业务能力的价值重塑与精益升级

传统业务是建筑企业的生存根基，是建筑企业核心竞争力打造的基础，是利润产生的重要来源。建筑企业传统业务需要在特色化、一体化、国际化、市场化和精细化等五个方面打造核心能力价值。

产品特色化专业化打造。建筑企业同质化现象比较普遍，“千企一面”成为常态，企业的核心竞争力相对模糊，不能有效赢得业主的心。在激烈的竞争环境下，传统粗放型发展模式难以匹配业主对品质、效率及定制化服务的升级需求，建筑企业唯有聚焦细分领域形成特色化、专业化产品形象，才能形成品牌识别度，才有可能摆脱低价竞争困境。与此同时，大量企业的产品宣传都是程式化的内容，无特色、无亮点，对受众不友好，建筑企业需要注意产品宣传方面的差异化包装，需要形成“1+N”产品宣传体系，即一个企业宣传手册/宣传片、N系列特色专业领域宣传材料。

产业链一体化延伸。工程建设组织模式正在经历深度变革，工程总承包、全过程咨询、建筑师负责制是变革的三大方向，产业链一体化延伸是建筑企业不得不面临的选择。从实效来看，工程总承包与运维是建筑企业“十五五”需要重点关注的领域。工程总承包的推行当前正处于区域间不平衡与企业间不平衡的交织状态。区域间不平衡主要体现在东部沿海地区如浙江、江苏、广东等省份推行较为普遍，而中西部地区推行则相对滞后；企业间不平衡则体现在大型企业推行较多，中小企业涉足不够，大型企业如中建三局、八局的工程总承包业务占比接近甚至超过40%，甚至部分企业的工程总承包业务占比超过70%，而中小企业普遍对工程总承包业务的重要性认识不够、推行不力。工程总承包业务不仅仅是业务模式的变化，它更是设计施工融合能力、产业链资源整合能力的再提升。与此同时，随着增量市场的不断萎缩与存量市场的进一步扩大，建筑企业需要重点关注运维业务，需要根据运维业务的体量小、业务分散但时间线长、毛利率高的特点配置资源及开展差异化管理。

业务国际化拓展。随着国内建筑市场的下行，国际化拓展成为很多建筑企业“十五五”不得不考虑的课题，当前我国建筑业国际化拓展领域八大建筑央企占据统治地位，从新签合同来看，2023年、2024年八大建筑央企海外业务新签合同在我国对外承包工程新签合同的占比高达86.8%和95.1%，是绝对的主力军。当然，八大建筑央企的地位很难撼动，但其他企业也不是没有机会，一方面可以作为八大建筑央企的分包，参与到海外市场竞争中；另一方面，越来越多的企业也在积极布局海外，进行差异化竞争，建筑央企“干高大”上的活，其他企业干“小而美”的活，大家一起把蛋糕做大。建筑企业国际化拓展应该遵循一个策略四大方向与三种方式：一种策略是属地化深耕策略，企业的资源毕竟有限，不太可能遍地开花，能在1-2个国别形成稳定的业务来源对大部分建筑企业来说已经是最好的状态了；建筑企业进行国际化拓展有四大方向包括东南亚、中亚、中东和非洲，这既是“一带一路”沿线，符合国家战略，又被建筑央企实际验证过，成功的概率较高；建筑企业国际化拓展可以采用三种方式，即借船出海——借助窗口单位和资源方出去、造船出海——在深耕国别具备独立经营生产能力、买船出海——收购当地企业形成属地化能力。

市场营销体系重构。在新的环境下，建筑企业市场体系需要重构。建筑企业原有的市场体系是基于市场上升期构建的，市场上升期典型特点是机会很多，采用销售思维即可获取订单，也就是有什么吆喝什么，即使硬投标也有机会获取项目，但在市场下行阶段，市场底层逻辑变了——市场机会少、优质项目少、业主选择多的情况下，为什么你能获取订单、你能生存下来？所以建筑企业市场体系的策略需要变化，要从销售思维向营销思维转变，要从到处布点变为区域/客户深耕转变，要从重视中标率向重视市场占有率转变，要从工程思维向产业链思维转变，系统构建市场体系、承揽体系、客户体系、资源体系和人才体系等五大系统。

管理精细化升级。建筑企业的管理无非三件事情——签约、履约、结算，项目管理是核心，但诡异的是行业内很多企业对管理、包括项目管理的重视程度不够，很多时候以包代管、一包了之，项目经理的水平决定了项目盈利水平，缺乏项目管理策略、方法、工具。在行业上行阶段，有大量的试错机会，这个项目不赚钱，但下个项目可能会赚钱，与此同时，企业规模在扩大，潜亏项目风险被体量扩张覆盖，企业有腾挪空间。在行业下行阶段，企业试错机会减少，企业规模无法扩大，没有空间换时间，资金链必然承压，必然要求管理出效益。建筑企业比以往任何时期都要重视管理，管理也有客观规律存在——它不可能实现弯道超车，只能从标准化到精细化到精益化升级。建筑企业需要开展管理标准化建设工作，通过管理标准化降低对项目经理团队的依赖，形成管理底线要求，拉平项目管理水平，并在管理标准化基础上形成管理迭代，持续抬升管理底线，最终形成精细化管理。

二、培育战略新兴业务，打造第二第三增长曲线构建产业生态

建筑业是传统行业，在经历近三十年高速建设后，传统业务领域产能过剩严重、竞争异常激烈，在“十五五”布局中，寻求第二第三增长曲线、寻找 “蓝海”是建筑企业苦苦追寻的方向，但“蓝海”难觅，对于绝大部分中小建筑企业来说，立足主业、练好内功比盲目拓展新业务更为重要，对于心有余力积极布局第二、第三增长曲线的建筑企业来说，需要紧跟国家战略布局、在战略新兴产业中寻找机会。

谨慎布局战新业务。国家“十四五”规划提出新一代信息技术、生物技术、新能源、新材料、高端装备、新能源汽车、绿色环保以及航空航天、海洋装备等9大战略性新兴产业。各大建筑央企也在结合各自企业特点陆续出台了战略新兴产业的相关布局及要求，比如中国铁建积极布局深地空间、绿色低碳产业、分布式新能源、人工智能、建筑新材料、高端装备、城市有机更新、海洋经济等领域。对于众多的建筑企业来说，依托主业，结合企业能力现状，适度布局1-2个战略新兴产业是可行做法，在资源配置上可以采用“721”投入结构，70%的资源聚焦主业，20%的资源投入与主业相关产业（如生态环保、城市更新、新能源、新材料）、10%的资源投入战略新兴产业。

差异化战新业务打造。建筑企业普遍存在路径依赖，容易经验主义主导新业务开展，在第二、第三增长曲线的打造上一定要摆脱思维定势，按照新业务特点进行差异化管理。具体来说，针对主业延伸类业务可以发挥自身优势，选拔优秀人才开拓新业务；针对非主业延伸类业务，首选社会资源的引进与合作，可以通过成立二级专业子公司作为战新业务平台，打造开放包容的产业生态链，一方面发挥建筑企业在建筑领域的资源多、落地快的优势，另外一方面发挥社会资源活力足、创新能力强的优势，形成优势互补、共担风险、共享成果的局面。

三、重构组织能力系统，提升组织效能水平与敏捷型组织建设

在数字化转型与市场竞争加剧的背景下，重构组织能力系统已成为企业突破发展瓶颈的关键路径。通过组织架构重组、人才梯队优化与激励机制升级的三维联动，可系统提升组织效能与敏捷性。

组织架构重构，搭建弹性化运营框架。建筑企业普遍存在总部行政化、空心化的趋势，会议多、流程长、决策慢成为横亘在建筑企业面前的新“三座大山”。在新的历史时期，建筑企业需要开展组织重构，努力打造“前台灵、中台硬、后台强”组织体系。建筑企业的前台主要是一线人员，主要考虑市场经营团队与项目管理团队，市场经营团队需要打造“铁三角”业务单元（产品经理+技术专家+客户经理），赋予快速响应市场的决策权，项目管理团队可以对标军改的做法，形成专业化、矩阵式的组织模式；中台构建数据中台与业务中台，沉淀标准化技术组件与流程模块；后台聚焦战略决策与资源统筹，形成“小脑+四肢”的敏捷架构。

人才梯队建设，打造可持续能力供应链。构建“3+1”人才发展体系：基层实施岗位胜任力建模，匹配岗位画像与人才画像；中层推进轮岗制，培养复合型管理人才；高层建立战略预备队，通过战训结合提升战略视野。同步搭建数字化人才库，实现人才能力标签化管理与动态调配，确保关键岗位继任者储备率达100%。

激励约束机制，构建价值创造正循环。在组织层面开展瘦身健体行动，加快推行裁并低效机构、压缩低效业务工作，对于低效机构坚决裁并，对长期不盈利业务、不盈利区域坚决裁撤。在员工层面，结合行业用工环境新变化，通过优化薪酬结构推行低保障高激励模式，强化精准激励；推行“人才池”机制识别、沉淀不胜任员工；建立“三线清单”（合规红线、质量底线、效能基线），将违规行为与晋升评优强关联；强化项目目标责任制，将项目利润与员工收益强挂钩。

四、加速创新数智转型，科技创新与数智化转型深度赋能企业

科技创新与数智化是国家战略，也是建筑企业的可持续发展的驱动力，建筑企业需要根据自身资源禀赋适度投入科技创新与数字化能力建设工作。

科技创新体系建设。建筑企业科技创新需要从五个方面入手：1）开展科技创新规划。对于建筑企业来说，科技创新方向不能眉毛胡子一把抓，可以围绕着技术趋势、市场需求、竞争需要这三个维度展开。一般而言，建筑企业科技创新方向有两大类。一类是技术创新，例如绿色低碳、智能建造等方向。另一类是产品创新，围绕战略新兴产业发展趋势做文章。2）重视微创新。科技创新不一定都聚焦高大上的课题，结合工程项目实际需要的微创新往往更能产生直接效果，鼓励员工结合项目需要和工作实践加强技术总结和日常研究，通过微创新提升效率与效益。3）优化科技创新组织。建筑企业需要建立“1+N+X”多层面的科技创新组织，以企业技术中心或技术委员会为核心（“1”），结合科研主航道研究方向形成多个专题研究中心（“N”），鼓励员工自发提出课题和自发形成创新小组（“X”），形成职责清晰、主次有序的科技创新体系。4）加强研发资源整合。建筑企业需要积极地展开外部合作，加强与国内外高等院校、科研机构、技术创新公司的合作，按照互利共赢的原则，联合开展科技创新项目，打造“开放、流动、合作”的创新平台。5）强化科技创新人才梯队建设与科技创新项目管理体系建设。通过内部培养和外部引进相结合建设科技创新人才队伍。一方面加强高端创新人才引进；另一方面在内部建立科技研发职业序列，鼓励工程技术人员向创新人才方向发展，构建“专兼”结合的创新团队。构建覆盖从项目立项、项目实施、中期成果评审、结题验收、科研经费管理到项目成果入库、知识产权申报等环节的管理制度和流程，并结合数字化技术，提高科技创新项目管理水平。

数智化能力建设。国家“十四五”规划明确提出，加快新型基础设施建设，推动建筑工业化与数字化协同发展。与此同时，建筑业劳动力倒逼企业通过智能装备（如建筑机器人、无人驾驶工程机械）和智慧工地系统（如AI安全巡检、AR远程协作）提升人机协作效率，实现“少人化”“无人化”作业，BIM+IOT+AI的深度融合将深度改变建筑业。建筑业的数智化时代扑面而来，建筑企业需要从技术应用、管理变革、生态协同三个方面入手构建数智化能力。在技术应用方面，积极推进BIM全周期应用深化、物联网与智能装备普及、数据中台与AI决策系统三大工程；在管理变革方面，构建“业财税一体化”项目管理平台，打通进度、质量、成本、安全四大管控维度，推动供应链智能协同；生态协同方面，探索联合设计院、供应商、分包商构建建筑产业互联网平台，实现设计变更即时同步、工程款智能结算等功能；整合无人机巡检、环境监测、劳务实名制等子系统，形成“平台+生态”的智慧工地解决方案；开展产融创新，推动基于项目数据的可信度评估，开发供应链金融产品。

面向“十五五”，建筑企业需构建“传统业务筑基、新兴业务突破、组织能力保障、数智科技赋能”的立体化竞争力体系。这要求企业既要做强工程建设主业“硬实力”，又要培育资源整合“软实力”，更要锻造科技创新与数智化“锐实力”。唯有如此，才能在当前复杂环境中把握主动权，实现有效增长新目标。