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编辑：欣阅

在餐饮行业普遍放缓、外卖平台补贴大战持续升温的二季度，百胜中国交出了一份反向增长的答卷。季度营收同比增长4%，经营利润大涨14%，净赚2.15亿美元，三项核心指标同步刷新Q2历史纪录。

更关键的是，同店销售额在经历多个季度低迷后重新转正。今天，大眼仔就带大家看看，百盛中国逆势增长的背后原因。

“所谓的补贴大战归根结底都是数学问题，创新也都是逼出来的。”谈及产品端的价格比拼与门店商业模型的探索，百胜中国首席执行官屈翠容相信，中国餐饮市场仍有巨大机会。

“从1987年到2020年，我们用33年的时间开设了一万家门店，接下来，我们力争六年内，即2026年，实现门店数量翻倍，并在之后四年内，于2030年突破3万家门店！”

靠“省”并不能突围

这场博弈首先在菜单的定价栏上被无限放大。当外行人在谈论“消费降级”时，百胜中国的掌舵者们看到的却是关于供应链效率的极致试炼。

这不仅仅是把两个披萨卖到39.9元，或者把三文鱼压到22元的问题，而是一种对原材料近乎偏执的利用。

想象一下一只鸡进入肯德基的后厨体系，从鸡腿、鸡胸到鸡爪、鸡架，甚至连人们戏称的“鸡毛掸子”周边，所有的价值被彻底榨干。

这种被首席供应链官调侃为“足以拼出一只鸡”的原料利用率，才是支撑起40亿单品销量的真正底气。要知道，仅仅是香辣鸡翅和香辣鸡腿堡这两款经典产品，一年就能卖出相当于A股七成上市公司年收的数额。

然而，仅仅靠“省”并不足以在这场混战中突围。面对塔斯汀卖起9.9元披萨、海底捞旗下副牌转型做汉堡的贴身肉搏，必须有更激进的“攻”势。

这就是为什么在四川、河南等地的拼好饭界面上，会出现10.9元至14.9元的肯德基黄焖鸡米饭和中国锅盔堡。这套明年即将全面铺开的“大碳水”战略，剑指骑手、司机和囊中羞涩的学生群体，用低于20元的价格带，硬生生地从下沉市场撕开一道口子。

同样的逻辑也发生在必胜客身上，曾经动辄60元以上的人均客单价被拉回了“合理区间”，19.9元的汉堡在不到七个月里卖出一千万份，甚至开始反向推出加大肉量的“超大鸡腿堡”来抢占汉堡赛道的份额。

菜单从105个精简到80个以内，看似是选择少了，实则是为了让“10寸手作薄底披萨”这样的爆品更高效地流转，毕竟在现在的餐饮战场，精准打击比全面铺开更致命。

顺应世代与创新

菜单的重构只是第一步，物理空间的折叠才是百胜中国近年来最激进的实验。

如果走进一家新开的肯德基，你可能会看到一种奇怪的“分裂”景象：一边是炸鸡食客，另一边是咖啡顾客，中间隔着一道物理门或无形的墙，但这却是同一个人马在管理。这种被称为“肩并肩”的模式，是在前厅利用率下滑、外卖占比过半的压力下被“逼”出来的创新。

咖啡店的租金成本被摊薄了，员工赚到了更多奖金，9块9的肯悦咖啡也因此有了盈利的可能——这不是简单的降价，而是用气泡水代替昂贵牛奶、用机器打气代替勾兑的成本结构重塑。

同样的“变形记”也在必胜客上演。传统的宽敞餐厅正在变小、变灵动。除了百万元投资的经典店，只需一半投资额的“卫星店”和瞄准一人食的“WOW店”正在疯狂渗透进那3500个仍处于空白的城镇。如果你在某个景区或小镇看到必胜客，那很可能是投资门槛低至60万左右的新店型。

这种将回本周期压缩至2-3年的轻量化模型，让必胜客得以在第三季度创纪录地净增158家门店。每一平方米的租金，每一分钟的坪效，都被重新计算，为的就是把那条代表“潜在市场规模”的横线不断上移。

但管理数万家门店、几百万种复杂的订单组合，光靠人脑显然已经不够用了。这也就引出了三亚那片“竹林”背后看不见的根系——智能体系统。

在后厨和配送站，名为Q睿和D睿的AI智能体正在接管琐碎的调度权。不同于过去冷冰冰的指令，现在的员工通过穿戴设备与AI进行语音交互，就像和同事聊天一样完成备货和排班。

但这套系统的精妙之处在于“权力的让渡”：AI会根据地图数据、人口分布和履约率给出最优的送单建议，但它并不拥有最终决定权。店经理如果觉得AI在“胡说八道”，完全可以接管方向盘。

这种“AI辅助、人类决策”的设计，既利用了机器的算力，又保留了一线老员工宝贵的实战直觉。正是这种技术与人的磨合，让肯德基甚至敢于向2028年年度经营利润突破100亿元的目标发起冲击，也让必胜客敢于定下五年后利润翻番的豪言。

战略层面的定力

当市场上充斥着关于“外资撤退”或是“本土品牌围剿”的喧嚣时，百胜中国的高层显得异常冷静。在他们看来，资本背景的标签早已在激烈的巷战中失去了意义，团队的实战水平才是唯一的护城河。

他们并非没有经历过诱惑，2018年那场惨烈的补贴大战曾给必胜客留下过销量骤降的教训，而肯德基当时的“按兵不动”反倒成了某种智慧的注脚。正如CEO屈翠容所言，所有的补贴战归根结底都是数学题，一旦这一基本逻辑被打破，崩盘只是时间问题。

于是，我们看到了一种独特的“RGM战略”迭代：Resilience（韧性）意味着在不可控的外部环境中修炼内功。Growth（增长）不再是盲目地跑马圈地，而是精算后的点位加密。Moat（护城河）则是由数万名接受过系统培训、拥有AI武装的店经理筑起的人才防线。

Lavazza在一二线城市的稳步加密、必胜客连续11个季度的客流增长、KPRO在轻食赛道的试水，都是这套战略逻辑下的具体落子。

这似乎解释了为什么在那场万人年会上，“竹子”成为了核心隐喻。在这个既需要极致效率又需要不断创新的中国市场，任何单一的竞争优势都极易折断，唯有像竹林一样，在地下庞大的根系（供应链与数字化）互相缠绕、支撑，在地表快速拔节（门店扩张），才能在风暴中存活并持续向上。

当外卖袋上那个标志性的“万”字图案未来被更新的设计取代时，人们看到的或许不仅仅是数字的增长，而是一个巨无霸企业在精打细算中完成的自我重塑。这不是关于炸鸡或披萨的故事，这是一场关于在微利时代，如何用算法、算盘和人心共同求解增长极限的漫长征途。