火锅界老大交出一份历史最好成绩单，却把自己推上舆论的风口浪尖。

2024年，海底捞营收427.5亿元，净赚47.08亿，两项核心指标连续两年增长。

可比起业绩新高，更扎眼的是另一串数字，13位高管一年拿走1.6亿薪酬，同比暴涨64%，而普通员工平均年薪三年只涨了1%。

增收不增速

海底捞2024年的业绩报表，乍一看全是好消息，营收427.5亿元、归母净利润47.08亿元，连续两年实现收入净利双增长，全年接待4.15亿人次的顾客，日均客流超110万，翻台率也回升到4.1次/天的安全线。

但把时间线拉长，就能发现这份增长的含金量并不高，2023年营收和净利还能实现33.6%、174.6%的暴涨，2024年的增速却双双跌到5%以下，增长几乎陷入停滞。

更值得关注的是，这份业绩新高并非靠扩张和提效实现，而是典型的减量增利。

2024年海底捞关闭和搬迁了70家门店，仅新开62家，最终门店数量净减少6家，这是其上市以来首次出现全年门店数量下降的情况。

为了保住利润，海底捞把重心放在了抠成本上，供应链优化成为核心手段，再加上翻台率从3.8次/天小幅回升，才勉强撑起了利润增长。

面对消费市场的价格敏感趋势，海底捞也放下了中高端身段，开始向平价市场靠拢。

2024年人均消费降到97.5元，相比2023年下降1.6元，直接倒回八年前的水平，要知道2020年其人均消费还能达到110.1元的峰值，百元时代早已成为过去。

为了吸引顾客，海底捞推出超200款区域特色菜品，打造露营、夜宵、亲子等特色门店，看似花里胡哨的创新，本质上都是为了用性价比留住消费者，靠走量维持经营。

薪酬冰火天

业绩增速放缓的背景下，海底捞的薪酬分配格局，成了点燃舆论的导火索。

2024年公司13名核心高管瓜分1.6亿薪酬，相比去年暴涨64%，平均下来每名高管日均收入就能达到3.4万元。

而另一边的基层员工，三年平均年薪仅涨1%，一线城市的服务员月薪大多在6000元左右，高管一天的收入，就抵得上普通员工半年的工资，这样的差距让不少人直呼离谱。

更让人难以接受的是，海底捞的员工成本其实一直居高不下，2024年员工成本达到141亿元，在收入中的占比超过30%，但这些成本并没有转化为基层员工的收入增长。

相反，公司的员工数量还在持续减少，从2023年的14.95万人缩减到2024年的13.72万人，一线员工的工作压力不断加大，收入却几乎原地踏步。

而高管薪酬的大幅上涨，既没有匹配业绩增速，也与公司喊出的共克时艰形成鲜明对比，这种分配逻辑难免引发质疑。

其实海底捞并非个例，餐饮行业乃至整个市场，都曾出现过高管薪酬与基层收入脱节的情况，但作为以服务著称的火锅品牌，海底捞的这份差距更显刺眼。

要知道，海底捞的核心竞争力从来都是一线员工的贴心服务，如今基层员工的获得感不断降低，高管却拿走了大部分发展红利，长此以往，品牌的服务根基难免受到影响。

副业忙试水

主业增长遇阻，海底捞也把目光投向了副业，试图靠多品牌布局找到第二增长曲线。

2024年依托红石榴计划，海底捞一口气孵化出11个新品牌，覆盖烤肉、简餐、快餐等多个领域，开出74家门店，这些新品牌全年贡献4.83亿元收入，同比增速39.6%，远超火锅主业的增速，看似成了新的业绩亮点。

但细看这些新品牌的发展，却满是隐忧。

最具代表性的焰请烤肉铺子，主打日咖夜酒模式，还加入了表演、编发等特色服务，人均消费110元，试图打造中高端餐饮业态，虽然登上了区域好评榜，却被消费者吐槽服务不如海底捞。

菜品性价比不高，作为烤肉店的核心口味也中规中矩，没能形成独特竞争力。

更关键的是，这些新品牌的七成店长，都由海底捞火锅门店的店长调任，换汤不换药的管理模式，让新品牌难以跳出海底捞的固有思维，创新能力大打折扣。

除了孵化新品牌，海底捞也在调整其他业务布局，外卖业务逆势增长20.4%至12.54亿元，成为新的增长点，而曾经红极一时的调味品与食材销售业务，却同比下降27%，自热火锅也因赛道遇冷逐渐失宠。

不难发现，海底捞的副业布局大多是跟风市场热点，无论是一人食快餐还是烤肉赛道，都已是红海市场，而海底捞的新品牌既没有形成差异化优势，也没有足够的品牌积淀，想要从中突围难度不小。

对于海底捞来说，孵化新品牌的初衷是好的，但脱离了自身优势，仅靠复制火锅业务的管理模式和服务理念，很难让新品牌真正站稳脚跟。

目前这些新品牌的收入占比还极低，想要成为支撑公司发展的新引擎，还有很长的路要走。

行业大洗牌

海底捞的发展困境，其实也是整个火锅行业的缩影。

2024年中国火锅市场规模达到6175亿元，同比增长5.6%，看似依旧火热，但行业内部早已迎来新一轮洗牌，连锁化率不断提升，中小门店加速退出，头部品牌的竞争也越发激烈，而竞争的核心，早已从单纯的价格战转向综合实力的比拼。

同为头部品牌的呷哺呷哺，就是最好的反面教材。

曾经靠人均40元的高性价比、一人锅模式走红，翻台率一度达到7次/天，却因盲目追求品牌升级，把客单价提到60-80元，弱化了快餐属性。

既失去了原有客群，又没能吸引新的高端消费者，最终陷入四年巨亏12亿元的困境，股价跌到每股不足1港元，成了战略摇摆的牺牲品。

而海底捞的以价换量，看似适应了行业的平价趋势，却也让自己陷入了两难。

客单价持续走低，毛利率不断承压，只能靠提升翻台率和压缩成本维持利润，但翻台率早已触碰到安全线，想要进一步提升难度极大，一旦翻台率回落，公司的业绩就会受到直接影响。

如今火锅赛道的玩家越来越多，既有围辣小火锅等平价品牌分流客源，也有巴奴毛肚火锅等靠产品主义站稳中高端市场，还有贵州酸汤、云南菌菇等地域火锅形成差异化竞争，海底捞的平价策略，很难形成长期竞争力。

其实火锅行业的未来，早已不是谁的价格更低，而是谁能在性价比、口味、体验、创新上找到平衡，谁能真正提升管理效率和供应链能力。

海底捞靠服务起家，靠扩张壮大，如今却在价格战中逐渐迷失，想要在行业洗牌中站稳脚跟，光靠抠成本、孵化新品牌远远不够，更要回归经营本质，找到适合自己的增长节奏。

海底捞的2024年是业绩新高的一年，也是争议不断的一年。

47亿净利润的背后，是增速放缓、分配失衡、主业遇阻的多重问题，1.6亿的高管薪酬，只是压垮舆论的最后一根稻草。

对于这个火锅行业第一来说，真正的挑战从来都不是外部的市场竞争，而是内部的经营平衡。

如何让发展红利更多惠及基层，如何让主业重回增长轨道，如何让副业真正形成竞争力，这些问题的答案，才决定了海底捞未来能走多远。

毕竟餐饮行业的核心，永远是脚踏实地的经营，而非光鲜的数字和离谱的分配。

参考资料：