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• 首发|品牌官
• 作者|品牌官

引言：拉夏贝尔破产重整到江山易主，是国民女装品牌的终局与新生，今年的618是拉夏贝尔回归战场的第一枪。

图源：拉夏贝尔公告

这家曾经的“国民女装第一股”于2023年9月启动破产重整程序，现由金穗丰华成为控股股东，这场易主标志着中国服装行业一个时代的终结，也揭示了快时尚产业转型的残酷法则。

拉夏贝尔的故事，既是一个关于贪婪与冒进的商业教训，也暗含着本土品牌涅槃重生的可能性，当新管理层撕下所有价签，挂上“全新出发”的告示牌时，消费者会用钱包给出最终答案......

拉夏贝尔卖标

饮鸩止渴之路

当年的拉夏贝尔在创办后的十年里也依旧风头正茂，在2017年底巅峰时期拥有9448家门店，可以说是当年的开店“狂魔”了。

图源：央视财经

直到2017年9月，拉夏贝尔在上海证券交易所敲响上市钟声，成为国内首家"A+H"双上市的服装企业，其市值突破120亿元。

“那时候进商场，三层楼必有一层是拉夏贝尔。”资深零售人回忆道。

图源：网络

品牌独创的“直营+联营”模式，使其在三四线城市所向披靡，2015年推出的La Chapelle Kids系列，更创下惊人纪录，被业界誉为“中国版ZARA”。

转折来得猝不及防，2018年的转变让这个步步高升的品牌按下了警告键，拉夏贝尔公布的2020年数据，虽然实现了营收17.41亿元，同比下滑却高达69.75%，净亏损也是将近7亿元。

图源：拉夏贝尔2020三季报

最可悲的是在2018年拉夏贝尔的净亏损已经达到了1.60亿元，到2019年的净亏损数值已经高达20多亿万元，接二连三地亏损让夏拉贝尔已经要站不稳脚跟了。

所以拉夏贝尔的走上了卖标之路，但这种行为到底是断臂求生还是饮鸩止渴？

图源：拉夏贝尔财务报表

拉夏贝尔走上卖标道路的根本原因在于现金流危机，2018-2023年间，公司累计亏损近68亿元，资产负债率突破120%，通过授权商标使用权，公司获得了关键的现金流得以苟延残喘.....

但拉夏贝尔这一招“卖标行为”实则躲不过双刃剑效应。

先说有利方面，这种决策确实可以达到短期续命的效果，商标授权费立即到账的情况下通过卖标获得上亿元现金“回血”。

再者可以通过甩掉亏损的旗下品牌降低运营成本；最后也能借助被授权方的渠道去消化大量的库存得以变现......

图源：拉夏贝尔2024年报

在短期来看，这一张牌确实不得不打出手，打出去以后的效果是立竿见影的，但隐藏在这种“回光返照”下的致命伤害却不得不提。

品牌授权出去了，就等于把咖啡液以一种不平衡的配比去稀释，品牌存在感不集中，品牌价值更是逐渐走向支离破碎，点开各大网站去看那些低价羽绒服、袜子等授权产品获得的消费者投诉或许就是严重损害主品牌调性的后果。

图源：网友评论

某被授权方生产的各种服饰抽检不合格率飙升，这就是“卖标”让质量失控了，更令人头大的是每个人都说自己是正品授权，结果一个软件刷的直播有可能出现好几家不同代理商的“拉夏贝尔”专柜，渠道混乱得五花八门。

图源：抖音

还有设计同质化，授权产品与主品牌款式相似度极高，消费者到底是买还是不买呢？

卖标行为导致品牌形象断崖式下滑，同时也会造成消费者认知的崩塌。

从当年的“国民女装代表”认知度堪比咖啡萃取液，到近年变成了“到处打折的清仓品牌”，最后沦落成贴。

图源:抖音

牌货集散地，这种大肆地稀释认知度的行动，消费者的信任度会下降。

消费者的吐槽颇具代表性：“去年在两家不同店铺买了同款大衣，面料成分居然不一样，现在看到这个牌子就直接划走。”

图源：网友评论

长期下去拉夏贝尔会不会陷入“全品类授权→质量失控→口碑下滑→继续贱卖”的恶性循环呢？

卖标本质是“品牌价值的提前折现”，但前提是品牌本身具有强渠道控制力，核心品类保持绝对优势的情况下还能建立完善的授权管理体系.....也许拉夏贝尔的失败在于，其卖标行为是被动求生而非主动战略。

当消费者发现同一个商标既出现在商场专柜，又出现在拼多多9.9元专区时，品牌信任体系便彻底崩溃，这种杀鸡取卵的做法，最终加速了品牌走向破产重整的进程。

图源：蝉妈妈

在服装行业，商标不仅是法律标识，更是消费者情感契约的载体，当企业开始变卖这份契约时，往往意味着真正的末路将至。

卖标市场

难兄难弟

当年因为生产成本高、销售模式重，让俞兆林在价格战中毫无优势，坚守自产自销的俞兆林感受到了巨大的压力，于是为了让品牌能在市场坚持下来，最终也走上“品牌授权”的这一条道路。

图源：网络

俞兆林开始将这个商标授权给不同的工厂，从专业领域盲目扩张至全品类，从功能性内衣延伸到数据线、暖宝宝，生产各类内衣、家居服、袜子五花八门的产品。

图源：网络

当初的俞兆林也许错误地认为技术或者是设计溢价可以移植到授权商品，导致忽视了消费者对专业品牌的“纯粹性”要求，也没有较为清晰地认识到授权品与正品是需要一定的区分的......

有相关数据显示，专业品牌开放全品类授权后，核心品类市场份额都会面临流失的结果，所以也许不是所有品牌都适合卖标，特别是当品牌价值建立在专业壁垒而非情感认同之上时，授权可能成为最快速的品牌倒戈方法。

图源：小红书

如今，再在电商平台搜索俞兆林，会发现它因为品牌声量稍弱，显得加边缘化，几块钱包邮的袜子，十几块的内裤，屡见不鲜，在许多消费者眼中，已经沦为了与“杂牌”的标签。

这与拉夏贝尔的“设计溢价”被授权商品是不是“婉婉类卿”呢？因为两者都牺牲了品牌最核心的那一部分。

图源：网络

南极人 vs 拉夏贝尔

两种卖标的本质差异

南极人的卖标是前瞻性战略转型，当年的南极人并没有遇到行业危机，这种转型是建立在对制造过剩和渠道变革的前提下的，反观拉夏贝尔，其卖标是压迫下的被动选择，实质是断臂求生而非战略调整。

图源：上海破产法庭

南极人的“卖标”下一步步构建了完整的授权系统，而拉夏贝尔的卖标很多时候是无序的。

所以才会出现缺乏统一管理系统，导致同款商品出现多个版本的情况，甚至可能为快速回血，同一区域授权多家竞争经销商......

南极人很聪明的一点就是抓住了消费者的认知，南极人通过场景化植入重塑认知：在冬季的主打品牌上不懈怠，并且限制了单品类授权数量避免过度曝光，在品控这方面南极人也下了不少的心思。

图源：网络

但反观拉夏贝尔就有点认知管理失控的苗头，同一时段既有原价新品又有授权清存货；而且质量投诉相对集中在授权商品却“隔山打牛”伤害到了主品牌；最后还有缺乏价格定点导致消费者价值判断混乱的情况频频出现。

图源：小红书

说到底两者的本质区别还是“经营品牌”与“消耗品牌”，南极人把商标变成可持续开采的金矿，拉夏贝尔则把商标当作紧急止血的创可贴，为解燃眉之急不断降低授权门槛，最终很有可能会加速了品牌价值下跌。

图源：网络

南极人的成功证明卖标模式本身不是原罪，关键在于是将商标作为核心资产经营，还是作为最后套现工具。

当拉夏贝尔的授权出现纰漏时，消费者不会记得这是代工厂的问题，只会认定“拉夏贝尔质量差”——这就是品牌授权者必须承担的原罪，也是南极人筑起的护城河真正价值所在。

图源；小红书

破局的方法可以通过严格控制授权品类进行“守城”，也可以授权范围限定在海外市场，避免国内渠道冲突，借鉴李宁和回力的“国潮”转型，通过文化赋能提升溢价也是可行的成功案例之一.....

写在最后

企图通过提价提升品牌调性是危险游戏，当下沉市场消费升级遇阻、ZARA等国际品牌加速本土化、电商渠道重构零售格局的三重夹击下，拉夏贝尔的教训值得所有服装品牌警醒。

没有永恒的国民品牌，只有不断进化的市场赢家，其兴也勃焉，其亡也忽焉的商业故事，正应了那句老话——时代抛弃你时，连声再见都不会说。

对此，您怎么看？欢迎在评论区留言讨论，发表您的意见或者看法，谢谢。

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