靠一片陈皮，它凭什么撬动10亿+市场？

1.打造爆品敏捷体系

我们所处的行业可以称为凉果蜜饯食品行业。这个行业竞争极为激烈，同行众多且相对门槛较低，同时也涌现出许多新兴品牌。

目前，凉果蜜饯整体市场规模不大，大约在80-100亿之间，我们的目标是至少占据六七成的份额。

佳宝品牌致力于让人们快乐时有零嘴相伴，它既好吃又安全，能带来快乐。

以酱芒果为例，疫情期间能迅速火起来的原因在于宅家追剧场景下撕开即食，不用脏手，方便卫生，价格亲民，一包一元就能让人长久沉浸于追剧乐趣之中。

① 用户导向：一线意见直达决策层

第一，快速决策

我们秉持用户导向理念，众多决策源自一线。一线人员的建议可直接传达至我这里，哪怕是普通业务员，只要建议合理就能直达。

第二，用好线上平台

大家知道，线上是直接面对消费者，无论是抖音、快手等各类平台，消费者都是直接参与者。所以我们能根据市场变化迅速调整，在抖音等直播平台上，一旦发现机会，就快速部署原料、抢占资源，并重新设计产品。

第三，灵活调整

我们的各个单产之所以能迅速达到年销1亿包以上的销量，关键在于能够快速调整。无论是包装、口味、定价，还是原料和配方，都能依据消费者的反馈及时做出改变。

第四，大胆建议，不承担责任

“快”是佳宝的显著特点。我们鼓励所有人积极提出建议，而且不用害怕承担责任。只要你提出建议，我们就会大胆尝试，然后迅速进行复盘，根据实际情况决定是扩大规模还是缩小范围。

第五，人人都是产品经理，新生代预算内自主决策

像酱芒果这款产品，就是由一线人员提出的创意。我们根据消费者的声音快速进行调整。很多人都扮演着产品经理的角色，就像我儿子，一有新产品就带到学校给小朋友体验，然后回来跟我分享感受。

所以，产品的启动可以先进行测试，包括定价方面，我们会设定一个下限，即最差不能低于某个价格，除此之外财务可直接决策。

② 渠道分轨：线下、零食集合店、电商差异化SKU设计

我们拥有数量众多的SKU，之所以如此，是为了实现渠道的细分。大家应该清楚，目前主要有三大渠道类别。

其中传统线下渠道，像永辉、沃尔玛等就属于这一类；还有零食集合店渠道，比如零食很忙、赵一鸣零食等；另外就是电商渠道。

针对这三个不同的渠道，我们在产品设计上会有所差异，无论是毛利设定、客户诉求的考量，还是包装设计等方面，都各不相同。

③ 快慢融合，市场试错：电商试销，即时调整

在产品研发阶段，我们是求慢求精。然而，市场上的呼声却十分强烈，消费者希望产品能快。这种看似矛盾、冲突的情况，实际上是企业追求快与慢的平衡。

针对这种情况，我们目前采取的策略是多储备产品。

一方面，做好充足的产品储备；

另一方面，不怕试错。

有时候，某些产品可能并非最佳选择，但我们会在电商平台进行试错，通过市场的反馈来检验产品。毕竟，产品最终是要回归市场接受检验的。

2.供应链共生模式

我们的产品产业链条较长，属于全产业链模式。在这样的产业链中，有上游的农民，也有下游的消费者。

那如何让这两端都满意？其实质就是要搭建一个大家共赢和共享资源的平台。

第一，原料共建，保障稳定性：垫资收购+农户签约种植。

首先，垫资收购

这种模式是这样的，我们要掌握核心原料，所以会自己去收购原料，并且自己垫付资金。我们会把现金垫付给供应商，让他们去购买原料，之后他们只需要赚取加工费就行。

相对来说，他们的生产链条就没那么复杂了，主要是进行一些较短的加工过程。而原料由我们掌控，技术由我们提供，质量也由我们来把控。他们只需要向我们供应经过前处理的产品，后续的处理工作由我们来完成。

所以，我觉得不是说让他们满意那么简单，而是帮他们解决了一些比较难啃的问题。因为收购是一年一收，资金占用量非常大，一次性垫付可能就需要上千万的资金。

这种商业模式是我父亲传下来的。这样一来，他们就可以更轻量化地、更专注地从事生产，风险也更低，收益也更有确定性。

其次，签约种植

我们不会去购买土地，因为那样作业链太长了，而是选择与种植者、农户合作，采用签约种植的方式。

比如说我们的无花果，不同的年份价格不同，价格有时候能达到1500元一吨，有时候又会跌到600元一吨。我们就和农户签订一年的约定价格，比如1000元一吨。

去年市场价格跌到了500元一吨的时候，我们也不会要求农户按500元卖给我们，而是按照800元收购，这样农户的收益就比市面上高很多。通过这种方式，让农户能够稳定安心地种植。

在种植过程中，我们还会对整个过程进行监控。虽然没办法做到现场实时监控，但会派人去监督。

另外，对于农户所使用的农药以及种植过程中用到的所有东西，我们都是要进行确认的。在收果的时候，我们会到现场进行验收，生产完成后更要进行检验。

第二，研发联盟，主配方自控：联合农科院+供应商技术互补

在研发过程中，我们有多个层面的协作。

首先，我们拥有自己的专业研发团队，这是研发工作的核心力量。

其次，我们还与外部的农科院以及一些知名高校展开合作，为研发注入更多专业知识和创新思维。

而第三个关键方面，就是联合我们的供应商共同开展研发工作。比如说，我们的一款梨膏润喉糖，其主配方陈皮由我们提供，而糖的配方则由供应商根据自身优势提供。

这其实就是我们致力于打造一个良知行业圈，要联动上下游所有环节，共同进行开发。

第三，产品试销方面，遵循“三不怕”原则：不怕多、不怕错、多头试错

可能有人会问，之前有段时间，佳宝的品类涵盖蜜饯、酱菜，蔬菜汁等。实际上，现在我们已经对部分品类进行了调整。那些不太符合市场需求的品类已经被我们果断砍掉了。

我们会充分利用电商平台的渠道和机制，将很多新品放到电商平台上进行快速试销。一旦发现销售趋势不佳，就及时取消该产品；而如果销售形势良好，就会快速将其推广到全渠道。

这种大胆启用电商市场来检验研发成果的方式，看似会有一些矛盾，但我们有相应的应对策略，多研发，不怕研发的品类多，也不怕在研发过程中出现错误，更不怕多头进行研发尝试。

3.柔性组织变革

我现在从父亲手上接班已经十几年了。在这个组织里，有过去一起打拼的元老，也有新人，还有更多不断加入的新力量。在这个过程中，我也有一些心路历程。

第一，怀感恩之心

当我面对父亲交班的时候，觉得他特别了不起。

当时父亲问我，现有的这些人里面，有没有几个还得他来处理的？我告诉他，不用，谁都不用。为什么这么说？因为我是真心怀着对老一代佳宝人的敬意，带着一颗对他们的感恩之心，去考虑他们还能在哪里发挥作用。

第二，做好妥善安排

确实有一些老员工不太适合继续留在原来的岗位上了，我当时的做法是：

对于那些不太合适但还有一定经验的，就请他们担任顾问；而那些确实不合适，连顾问也做不了的，就让他们成为我们的供应商，去做他们原来擅长的事业。

要妥善安排好他们的老年生活，让他们退休后不仅有经济保障，还能有事可做，享受生活的乐趣。

第三，带新人并明确预期

对于那些留下来的老员工，当然也有最后发现不太合适的，但我们会明确告诉他们，要带新人带到什么时候，也会清楚地告知他们预期，而不是哪天突然说不行就不行了。

第四，举行火炬传承仪式

我们前年和去年都做了一件事，在佳宝公司门口的火炬前，我们举办了老一代工人和新一代工人、老一代厂长和新一代厂长的接力棒活动，也就是火炬传承仪式。

通过这个活动，让老一代佳宝人依然能怀着一颗关注佳宝健康成长的安心，也让新一代佳宝人看到我作为掌门人对老一代的敬意。

4.接班人培养机制

① 接班人画像

我正在着手构建的接班人画像：

首先，接班人需是一个至诚至真的人；

其次，要有一颗感恩之心，要有感恩与敬畏这两个品质；

再者，学习能力不可或缺，这是很关键的一点；

最后，要有足够的胆量，敢于先行，能大胆地做出各类决策。

我认为这四个品质对于接班人来说极为重要。

② 实践路径

在我从父亲手里接班时，就我自己而言，我有个90后的弟弟，比较年轻。他毕业后先是在外面打工，我们并没有要求他回来。打了几年工后，他自己主动希望回来，他给出的理由是觉得我很辛苦。

一方面，不建议过早告诉孩子将来要接班，一是容易引发他们的叛逆心理，二是可能导致他们选择躺平。

另一方面，如果孩子对接手事业没兴趣，那又何必强求呢？想想看，若我们能把自身良好的品质、品德传承给孩子，难道这不也是一种接班吗？

所以，我认为并非只有接手这份事业才叫接班，若能将我们原有的优良品质更好地发挥出来，那便是接班了。

当孩子具备优良品质，怀着对父母经营企业的感恩之心回到企业时，无论何时，我觉得所有的问题都不是问题。

1.至暗时刻下的成长与觉醒

① 接班初期的战略止损

② 心学启明，找到事业的生命价值

2.深度反省，探寻创业意义

1.百年良知企业的战略定力

① 企业决策者的角色

② 制定战略十年

2.战略决策价值观底座

第一，向下扎根靠阳明心学

第二，向上生长靠西方管理