重返美国，开在星巴克对面，瑞幸浴火重生

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在前不久，瑞幸咖啡那个标志性的蓝色鹿头悄悄出现在纽约曼哈顿的街头，在它的不远处就是星巴克。

当然，中国产品出海在今天并不稀奇，但对瑞幸来说，这不仅仅是一次简单的海外扩张，而是一次充满戏剧性的回归。

就在2020年，正是在美国的资本市场，瑞幸因为震惊全球的财务造假而声败名裂，最终被强制从纳斯达克退市，包括国内市场也认为瑞幸命不久矣。

但今天，瑞幸又以挑战者的姿态重返当年的审判地，直接在星巴克对面开了两家门店，不得不说，这绝对是商业史为数不多的逆袭奇迹。

那么，瑞幸是如何跌落深渊的？又怎么实现凤凰涅槃一般的转型？

在整个过程中，有哪些值得我们的经营者和创业者借鉴和警示的地方呢？

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瑞幸咖啡在2017年成立之初就在创始人陆正耀的管理下，确立了一个非常激进的商业模式：

通过巨额资本和价格补贴快速推动门店扩张，在最短时间内抢占市场以及进入用户心智。

当然，这种策略听起来很简单，无非就是跑马圈地，烧钱换市场。

但实际上，这套策略实施起来对运营能力、营销能力和盈亏平衡点的计算有着极高的要求。

瑞幸在成立后的18个月内，累计亏损高达22亿，在2019年第一季度，瑞幸每杯咖啡的平均售价（ASP）是9元，但门店的运营成本平均是13.26元，也就是说瑞幸每卖出一杯咖啡都在亏钱，每一杯要亏4.26元，平均每天的现金消耗达到920万。

同时，为了快速打响品牌知名度，瑞幸也在市场营销上投入了巨额资金，包括在微信投广告，在全国范围的写字楼电梯做广告投放。

这种策略虽然在初期有效地触达了大量用户，但也进一步加剧了公司的现金流压力，像在2019年第二季度，瑞幸的广告费用高达1.4亿。

一边是高昂的运营成本，包括门店租金、工资和营销费用，另一边是极低的产品定价，瑞幸的盈亏平衡点就显得遥遥无期，只能依靠持续的扩张去实现边际成本递减。

换句简单的话来说，为什么还没盈利？

那是因为店开的还不够多。

但是，对在纳斯达克上市的瑞幸来说，一直没办法自我造血，又要到处花钱，那么，维持在资本市场的人设和增长故事就显得非常重要了。

瑞幸要向市场和投资者证明亏损是暂时的，盈利是迟早的，

这成为了瑞幸财务造假的直接动机：通过人为制造增长幻象，来满足市场的盈利预期。

根据美国证监会的披露，从2019年4月到2020年1月，瑞幸通过关联方和复杂的虚假交易网络，伪造了超过3亿美元的零售额，同时，为了掩盖收入虚增，瑞幸还凭空增加了1.9亿美元的成本，篡改了会计和银行记录，让账目看起来很合理。

但纸终究包不住火，在2020年1月31日，知名做空机构浑水发文指控瑞幸财务造假，4月2日，瑞幸承认指控，6月29日，瑞幸被火速摘牌。

回顾瑞幸的财务造假，激进的商业模式背后其实是组织管理的失效。

董事会形同虚设，创始人和神州系团队对公司拥有绝对控制权，很少跟外界沟通，内部设置了极高的营收目标又缺乏精细化的运营，这种急于求成的企业文化和管理模式自然给财务造假创造了天然的条件。

当然，瑞幸在暴雷之后也付出了极高的代价。

除了摘牌退市之外，瑞幸支付了美国证监会1.8亿美元的民事罚款，同时，还跟集体诉讼的股东达成了1.875亿美元的和解协议。

虚增的3亿收入这一下真金白银的赔出去了，瑞幸也跌落到了深渊。

03

然而，就是在瑞幸的至暗时刻，他们也开始了一场史诗般的重生和自救。

第一、组织大换血。

在退市后的一个月内，创始人陆正耀就被董事会火速罢免，同时，神州系的团队也被火速切割，公司创立之初就负责产品与供应链的郭谨一成为了新的董事长兼CEO。

在这场变革中，新的白衣骑士大钲资本扮演了至关重要的角色。

他们不仅在瑞幸最危难的时刻提供了2.4亿美元的关键资金，并且直接主导了瑞幸的组织重构，形成了“投资人监督+专业经理人执行”的现代化治理架构。

组织架构和治理结构的重塑，给瑞幸接下来的变革打下了重要的基础。

第二、产品大调整。

瑞幸完成复兴的核心，在于产品战略的根本性转变。

它从一个单纯模仿星巴克的咖啡零售商，转变成一个协同合作、数据驱动的创新平台。

瑞幸的产品研发由五个部门构成，产品分析部负责从大数据中分析爆款的底层逻辑，通过分析海量消费数据来追踪饮品的流行趋势，从而发现潜在的产品组合。

菜单管理部规划未来的产品线；产品研发部会同时针对同一个方向进行产品开发，通过内部盲测的方式来优胜劣汰，确保最终推向市场的产品是最具竞争力的产品。

测试部进行内外部消费者调研，把各种原料、风味进行量化，用来指导原料选择和配方开发，优化部负责供应链，确保产品的稳定生产。

这就让瑞幸以极高的频率推出新品，光是2021年就推出了113款新品，其中就诞生了多个现象级爆款，比如2021年4月推出的“生椰拿铁”，月销量突破1000万杯，上市三周年销量突破7亿。

这些爆款产品不仅极大地提升了瑞幸的收入，也给团队带来了信心。

第三、运营大变革。如果说爆款产品是瑞幸逐步重生的动力，那么，精细化的用户运营是瑞幸持续上升的加速器。

瑞幸的用户从哪里来？

除了前期成本极高的市场推广之外，瑞幸通过自有的App、外卖平台链接、微信小程序构建了一个庞大的“私域流量池”。

他们通过在门店设置二维码，在线上引导老用户加入微信福利群从而构建私域流量池，一旦用户进入私域，瑞幸就可以通过App推送、社群消息以极低的成本直接触达用户，进行新品宣传和发放优惠券。

这种模式逐步减少了瑞幸对外部广告的单一依赖，特别是降低了营销的支出。

像在2021年，瑞幸营销费用占总收入的比例降到了4.23%，而在2018年，这个比例高达88.8%。

同时，私域也把自己之前花大代价得到的用户进行了重新唤醒，2024年底，瑞幸的月平均交易客户数高达7180万。

这种以线上平台和私域为核心，深度绑定用户的数字化体系，构建了瑞幸核心的护城河，把用户数据、消费行为和营销活动紧密地结合在一起，创造了类似跟茅台的经典跨界合作，形成了一个高效的闭环。

第四、轻资产扩张。在门店扩张上，瑞幸放弃了早期不计成本的自营扩张模式，先是关闭了无法盈利的门店，只保留在一二线城市核心区域的门店作为品牌形象和利润中心，由公司直接运营。

随后在2021年开放下沉市场的加盟，不收取加盟费，对毛利采用阶梯式抽成。

也就是在门店盈利的初期，给加盟商足够的利润空间激励成长，等到门店成熟，开始产生高毛利的时候，瑞幸就能抽取可观的收益。

同时，这样做也把门店的前期资本投入和运营风险转移给合作伙伴，在不消耗自身大量资本的情况下，实现快速扩张，在今年的一季度，瑞幸的门店突破了24000家。

当然，值得一提的是在扩张的同时，瑞幸也对供应链上游进行了巨大的投入，他们在福建、江苏昆山、厦门都兴建了烘焙基地，跟巴西签订了100亿的咖啡豆采购合同。

这一系列转型变革共同构成了瑞幸的涅槃。

从数据中驱动、赛马出来的爆款产品，配合全域多渠道、多矩阵营销吸引了海量用户进入私域生态，这些用户又反过来给门店的快速扩张提供了市场基础和数据支持。

门店网络的巨大规模，又给上游供应链的重资产投入提供了合理性，最后通过供应链的投入实现规模效应降低成本，又有了更多资源去进行市场竞争和产品创新。

这个环环相扣、自我强化的闭环系统，也是瑞幸实现逆袭的核心壁垒。

回过头来看，我们在2021年的单仁行就曾经预测过瑞幸的重生（大家可以看今天的2条），今天的瑞幸也证明了，即使是面对最严重的商业失败，一家企业也能够浴火重生，甚至比以往更加强大。

当然，前提是我们必须回归商业的本质，管理层不盲目扩张，有延迟满足的耐心跟对市场变化的洞察能力，聚焦核心产品的创新，借助全域矩阵营销搭建一套完整的获客体系，撬动公域流量，转化私域结果，跟客户建立直接的联系，实现持续增长的盈利模式。

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责任编辑 | 罗英凡

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