Lululemon 的尽头，会是安踏么？

当安踏集团在 2025 年上半年以 385.44 亿元营收、14.3% 的同比增速继续领跑中国运动服饰市场时，远在加拿大的 Lululemon 正面临着一场战略抉择。2025 财年第二季度，这家以瑜伽裤闻名的品牌虽然保持着 7% 的全球营收增长，但美国市场疲软导致其下调全年收入指引，而中国市场 25% 的增速却成为最大亮点。一边是通过并购快速扩张的中国体育用品巨头，一边是深耕专业运动场景的细分领域王者，两者的轨迹在全球化浪潮中逐渐靠近。Lululemon 的未来是否会被安踏纳入版图？

一、Lululemon：从瑜伽工作室走出的 "小黑裤传奇"

1998 年，运动员出身的 Chip Wilson 在加拿大温哥华创立 Lululemon 时，或许未曾想到这个白天是设计工作室、夜晚变瑜伽场馆的空间，会成长为市值超 300 亿美元的运动品牌。当时的运动服饰行业正被耐克、阿迪达斯主导，这些品牌遵循 "缩小并染粉"(Shrink it and pink it) 的简单逻辑开发女装，完全忽视了女性运动者的真实需求。Wilson 敏锐捕捉到瑜伽运动在北美的兴起趋势，发现传统健美裤在弹性、吸湿排汗和剪裁上存在致命缺陷 —— 尤其是女性在做伸展动作时容易出现的 "骆驼趾" 问题，成为他打造差异化产品的突破口。

2000 年，Lululemon 在温哥华开设首家门店，推出的五条黑色瑜伽裤迅速引爆市场。这款被称为 "小黑裤" 的单品，采用 86% 尼龙与 14% 莱卡混纺的 Luon 专利面料，既具备四向延展的弹性，又能快速吸湿排汗，完美适配瑜伽运动需求。更革命性的是其剪裁设计：裆部无缝工艺与菱形内衬彻底解决了 "骆驼趾" 尴尬，平缝技术将接缝线头置于外部，避免运动时的皮肤摩擦。这种 "痛点杀手级" 产品力，让 Lululemon 在成立初期就建立起难以复制的竞争壁垒。

从发展历程看，Lululemon 的成长路径可分为三个阶段：2000-2010 年是 "单品破局期"，依靠瑜伽裤建立专业口碑，2007 年上市时超过一半产品采用 Luon 面料；2011-2020 年进入 "品类扩张期"，从瑜伽场景延伸至跑步、训练领域，开发出 Nulu、Everlux 等 9 种核心专利面料，覆盖不同运动需求；2021 年至今则开启 "全球化深耕期"，在保持北美市场基本盘的同时，加速开拓中国、东南亚等新兴市场。值得注意的是，品牌始终坚持直营模式，全球 700 + 门店全部由总部直接运营，这种模式虽然加重了库存管理压力，却保障了品牌调性的统一 —— 其北美门店坪效达到耐克、安德玛的两倍以上，仅次于苹果和蒂芙尼。

二、市场博弈：中国成增长引擎，全球格局生变

2025 年成为 Lululemon 全球市场的重要转折点。从最新财报数据看，品牌呈现出 "冰火两重天" 的区域表现：第二季度美国市场营收未达预期，导致全球全年收入指引下调至 108.5-110 亿美元，同比增速仅 2%-4%；而国际业务同比增长 2 侦查 22%，其中中国大陆业务以 25% 的增速领跑，2024 财年第四季度更是创下 46% 的惊人增幅。这种强烈反差背后，是两个市场截然不同的消费逻辑。

在中国市场，Lululemon 精准踩中了 "健康消费升级" 的风口。据 2024 财年数据，中国大陆市场占品牌全球营收比重已从 2023 年的 10% 提升至 13%，上海、北京等一线城市门店经常出现排队抢购现象。其成功密码在于：一方面抓住女性中高端消费群体，目标用户画像与创始人 Wilson 定义的 "超级女孩"(24-35 岁、年收入 8 万美元以上、热爱运动) 高度契合；另一方面通过 "教育家" 社群运营构建粘性，门店员工定期组织瑜伽、跑步等免费活动，将产品体验融入生活场景。这种 "专业产品 + 生活方式" 的打法，在中国一二线城市形成强烈的品牌溢价，部分瑜伽裤单品售价超过 1500 元，仍保持稳定复购。

反观国际市场，Lululemon 正遭遇双重挑战。在北美大本营，运动服饰市场竞争加剧，耐克、安德玛纷纷推出瑜伽系列产品，试图分食市场份额；同时美国关税政策调整增加了供应链成本，导致 2025 财年第二季度毛利率同比下降 110 个基点至 58.5%。在欧洲市场，品牌面临来自本土户外品牌的挤压，扩张速度不及预期。为应对困境，Lululemon 制定了 "双轮驱动" 的应对策略：一是加速新兴市场布局，计划 2025 年在墨西哥开设近一半的美洲新增门店，同时加大中国市场的开店力度；二是拓展男性产品与新运动场景，网球、高尔夫服饰系列已实现两位数增长，试图打破 "女性品牌" 的刻板印象。

三、安踏的并购逻辑：从 "买品牌" 到 "养生态"

当 Lululemon 在全球市场艰难调整时，安踏集团正以 "中国速度" 构建多品牌帝国。2025 年上半年，安踏实现营收 385.44 亿元，旗下安踏主品牌、FILA、其他品牌 (含迪桑特、可隆、狼爪) 收入分别达 169.5 亿元、141.8 亿元、74.1 亿元，其中其他品牌增速高达 61.1%。这份成绩单的背后，是安踏深耕 16 年的并购战略 —— 从 2009 年收购 FILA 开始，安踏已形成一套成熟的 "并购 - 整合 - 增长" 方法论。

安踏的并购策略呈现出清晰的演进路径。早期以 "盘活沉睡品牌" 为主，最成功的案例当属 FILA：2009 年收购时该品牌全球营收不足 2 亿美元，经过安踏团队的重新定位 (从专业网球品牌转向时尚运动)、渠道改革 (发展 DTC 模式)、产品创新 (增加女性与儿童系列)，2025 年上半年营收已达 141.8 亿元，成为集团第二增长曲线。中期则聚焦 "补强专业领域"，2019 年收购亚玛芬体育 (含始祖鸟、萨洛蒙等品牌)，填补了高端户外市场的空白，该业务 2025 年上半年收入同比增长 23.5% 至 27.09 亿美元。近期并购则更注重 "生态协同"，2025 年 5 月收购德国户外品牌狼爪，8 月与韩国时尚集团成立 MUSINSA 中国合资公司，前者强化专业户外品类，后者切入年轻时尚赛道，形成互补。

从财务数据看，安踏的并购战略已进入收获期，但也暗藏隐忧。2025 年上半年，集团平均存货周转日数达 136 天，较 2024 年同期增加 22 天，远高于李宁 (61 天)、特步 (94 天) 等同行。这一指标高企的主要原因是是 DTC 模式的大规模应用 —— 安踏品牌 DTC 收入占比已达 55.5%，虽然提升了渠道控制力，但也增加了库存管理难度。为平衡扩张与效率，安踏管理层提出 "双优先" 并购原则：优先收购具有强品牌价值和基因的成熟品牌，优先投资高潜力的新兴品牌，避免盲目扩张。

值得注意的是，安踏的全球化布局正与 Lululemon 形成战略错位。安踏通过亚玛芬体育掌控了北美、欧洲的成熟渠道，始祖鸟在北美高端户外市场的份额持续提升；而 Lululemon 在中国市场的优势，正是安踏目前的短板 —— 安踏主品牌以大众市场为主，FILA 定位时尚运动，缺乏真正意义上的中高端专业运动品牌。这种互补性，让市场不断猜测安踏是否会将 Lululemon 纳入并购清单。虽然安踏官方对 "并购锐步、彪马" 等传闻不予置评，但从其投资 MUSINSA 中国的动作来看，安踏正积极布局年轻时尚与专业运动的交叉领域，这与 Lululemon 的品牌定位存在潜在契合点。

四、未来走势：合作大于并购，竞合成为常态

回到核心问题：Lululemon 的尽头会是安踏吗？综合双方战略、财务、市场等多维度分析，答案更可能是 "长期竞合" 而非 "短期并购"。

从并购可行性看，当前存在三大障碍。首先是估值差距：Lululemon 当前市值约 300 亿美元，安踏集团市值约 5000 亿港元 (约 640 亿美元)，虽然安踏具备财务实力，但收购 Lululemon 需支付巨额溢价，可能影响股东回报。其次是品牌调性差异：Lululemon 以 "专业 + 小众" 为核心竞争力，其直营模式、社群运营与安踏擅长的 "大众市场 + 批发模式" 存在本质冲突，整合难度极高。最后是监管风险：作为跨国并购，可能面临中加、中美监管机构的严格审查，尤其是在当前国际经贸环境下，审批周期与不确定性较大。

从战略需求看，双方更适合建立合作关系。对安踏而言，通过合作可快速获取 Lululemon 的面料技术与女性市场运营经验，弥补自身在中高端专业运动领域的短板；对 Lululemon 来说，安踏的供应链优势 (福建产业集群)、中国市场渠道资源 (三四线城市覆盖)，能帮助其降低成本、扩大下沉市场份额。这种合作可能采取多种形式：技术授权、供应链协作、区域市场联合运营等。事实上，安踏已通过与亚玛芬体育的合作积累了国际品牌运营经验，这种模式可能复制到与 Lululemon 的合作中。

从行业趋势看，运动服饰市场正呈现 "专业化 + 细分化" 的发展方向。Lululemon 凭借在瑜伽、训练等场景的专业积累，仍将保持细分市场优势；安踏则通过多品牌矩阵覆盖大众到高端、日常到专业的全场景需求。两者的竞争将主要集中在中高端女性运动市场，而合作则可能出现在供应链、新兴市场开拓等领域。正如安踏集团董事局主席丁世忠所言："差异化、互补性强的多品牌组合是持续增长的核心引擎"，这种理念下，安踏更可能将 Lululemon 视为战略合作伙伴而非收购目标。

站在 2025 年的时间节点回望，Lululemon 与安踏的发展路径，恰是全球运动服饰行业变革的缩影 —— 前者代表 "专业深耕" 的生存逻辑，后者体现 "生态扩张" 的增长哲学。未来，随着中国市场在全球运动服饰行业的权重持续提升，这两家企业的互动将更加频繁。Lululemon 的尽头不会是安踏，更可能是两者在竞合中共同定义的新市场格局。