6月10日起，走进星巴克中国门店的消费者将看到历史性一幕：星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大系列数十款非咖啡饮品价格标签被集体更换，大杯平均降价5元，最低单价降至23元。这是星巴克进入中国25年来首次直接下调产品价格，打破了过去仅靠优惠券和平台补贴的“曲线降价”模式。

▲图片来源澎湃美数课

实际上，星巴克前任CEO Laxman Narasimhan曾通过频繁发送优惠券来拉动用户消费频次，然而这一策略未能有效提升业绩。2024年9月星巴克新CEO布莱恩·尼科尔(Brian Niccol)上任时提出：星巴克需要回归初心，重塑品牌价值，提升顾客体验，以应对市场挑战。

10个月后，面对消费紧缩和日益激烈竞争的中国市场，星巴克终于下定决心——“降价”，其战略目的不言而喻：提升下午茶时段销量和下沉市场渗透。

然而品牌猿认为，这次的“降价”并非“解药”，甚至都无法作为“止痛药”。

一、“降价”三重门：灵魂拷问下的脆弱性

灵魂问题：你是那种购买菜单上最便宜的酒的人吗？是你那种购买菜单上最昂贵的酒的人吗？

请注意，这两个问题均未涉及酒本身的风味或价值，只是它的价格！

同理，鲜少有人真心青睐便宜的咖啡。若有，那“他们”便非你真正的目标用户！星巴克试图以“降价”吸引用户并提振销售，恐难奏效。

1、吸引“新用户”？—— 脆弱且无忠诚的流量

因5元降价而首次尝试星巴克的下沉市场用户或价格敏感型消费者，其忠诚度极低。他们的选择逻辑是“即时性价比”，而非品牌认同。当瑞幸的“9.9元”、库迪的“全场9.9”持续轰炸，或蜜雪冰城提供更低价的解渴方案时，星巴克这5元优惠的吸引力将瞬间瓦解。

核心问题： 这个“降价”未能提供独特价值。它只是短暂降低了体验星巴克的门槛，却无法赋予用户一个持续选择星巴克而非更低价替代品的理由。

2、挽回“摇摆用户”？—— 治标难治本

流失的“摇摆用户”（即曾经的星巴克顾客）原因复杂：消费降级、选择增多（瑞幸、Manner、精品咖啡馆）、对星巴克产品/体验新鲜感下降。降价或许能带来一次“回访”，然而若星巴克的核心产品（咖啡）品质、创新力、或整体体验没有实质性提升，这种回访很难转化为稳定的复购。

核心问题：降价未能解决用户流失的根本原因。它像是一剂强心针，刺激一次心跳，但无法治愈导致心律不齐的病灶。用户需要的是“值得我多花一点钱的理由”，而非仅仅是“便宜了一点”。如果星巴克不能证明其价值超越价格本身，摇摆用户终将继续摇摆。

3、巩固“忠诚用户”？—— 可能适得其反

对于将星巴克消费与“身份感”、“小资情调”、“第三空间”绑定的核心用户群，只针对非咖啡饮品的降价或许影响有限，然而传递出的“价格敏感”信号和潜在的品牌调性稀释风险是真实存在的。

如果未来降价范围扩大或频率增加，部分追求“优越感”和“圈层认同”的忠诚用户，可能会因品牌光环减弱而转向更小众、更能彰显其品位的精品咖啡馆。

降价策略与星巴克长期建立的品牌形象和情感连接存在内在张力。它可能侵蚀品牌最核心的资产之一——心理溢价。

最可怕的可能结果：“依靠星巴克建立的优越感和身份感将不复存在”。

终极追问——任何“降价”都需直面灵魂拷问：它是为谁准备的？它有什么作用？地位是如何改变的？用户会告诉其他人什么？

图片来自豆包AI

二、“价格”是什么？如何优雅且有效“降价”？

营销改变你的定价，定价改变你的营销！

——《这才是营销》

若理解“价格”的三个关键理念，便知如何优雅且有效“降价”：

1、“价格”是一个故事！

价格是企业成长的发动机，因为价格定义了我们代表的内容、为谁设计以及我们讲述的故事。它应等同于定位，除非你打算改变定位和人群。

星巴克过去的价格讲述的是“品质、空间和身份”的故事。而此次局部降价，尽管是针对非核心咖啡产品，是一个模糊的信号——它想讲什么新故事？是更亲民？更多元体验？更符合市场需求？无论何种故事，都会影响品牌的定位。

2、“降价”的艺术：找到“积极的价值”。

从用户角度，用户不仅寻求“物有所值”，还要享受购买的有趣和体验。

任何降价或促销的出发点，应是「为用户提供有价值和积极的购物体验」。而单纯的降价本身，很难直接等同于“更有价值的体验”。

在瑞幸等本土品牌强势围攻下，星巴克的降价很容易被解读为“被动应战”、“信心不足”。这必然会削弱信任，让公众和用户质疑其长期坚持的价值是否依然成立。

3、“便宜”是“害怕”的另一种说法。

若无法以新颖方式呈现服务或产品，“降价”便是已无路可走的营销人员最后的避难所。实际上，降低价格非但不会增加信任，反会削弱它。

所以，价格本质是品牌价值的叙事，而非救命稻草。

若无法通过产品创新与体验升级构建不可替代性，单纯的降价终将侵蚀品牌赖以生存的「心理溢价」——这无异于饮鸩止渴。

三、星巴克破局之道探讨：回归初心！

我们如何超越伙伴与顾客的期待？如何致力于呈现世界上最高品质的咖啡？如何让顾客不断回到星巴克，并且向朋友推荐？这些问题的关键不在于竞争，而在于品牌自身。

——舒尔茨

面对消费紧缩和竞争压力，除了直接降价，是否还有其他路可走？不卷“价格”的泡泡玛特、霸王茶姬、胖东来和山姆或许有所启发：

• 霸王茶姬：回归茶叶本质，让用户喝到一杯清爽不腻、原叶茶香的东方好茶。
• 泡泡玛特：年轻人愿意为独特的、难以替代的体验和情感价值买单。
• 胖东来：愿意为“信任”买单全国性顾客。
• Costco和山姆：我们通过收取会员费保证——严选最优品质，并提供最低价格。

借此，品牌猿提出三个“回归”：

1、强化的品质：显著提升产品力与感知品质

顾客首先购买的是好吃。好吃，是任何食品的基本前提，持续不断打造好吃的产品才是努力方向，而不是便宜。无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会停留在“价格便宜”

——铃木敏文

很明显，星巴克颓势一个很重要原因在于：其30元咖啡的品质与15元竞品在品质上几无差异。

因此，与其降价，不如从五方面升级品质：

• 同样价格，升级品质：提供与30元价格匹配的价值，甚至是更好的产品，且让消费者明确感知到“30元咖啡”的真正价值所在。
• 强化透明化与教育：通过店内展示、小程序、咖啡师沟通，传递咖啡豆产地、处理法、烘焙故事，提升消费者鉴赏能力，建立“懂咖啡”的信任感（有但少）。
• 产品创新而非跟随：开发符合中国口味的咖啡饮品（非糖浆堆砌），尤其要避免跟随竞品玩法。品牌猿一位好友（前星巴克员工）曾吐槽：“真难懂为何难喝的新品总能上市”。
• 产品共创：邀请各类达人、明星、博主共创咖啡。想想看，带有东方古风李子柒和文化气质的董宇辉专属咖啡上市，这会是一种什么样的场景。
• 非咖啡饮品“价值化”：对已降价的星冰乐等产品，同步强调原料升级（如更优茶底）、工艺独特性或健康属性（减糖选项），避免沦为“廉价甜水”。

单瓶8元的东方树叶以“明前龙井”，一瓶难求，甚至被炒至15.9元，充分印证用户对高品质的认可。

这是星巴克的第一个回归：品质是永远的必杀技！

2、深化“超级会员”价值，打造身份壁垒与专属体验

可借鉴山姆和Costco的“会员费”逻辑，讲述“只为会员服务”的故事。

此时，即使金星会员享受9.9元“贴脸开大”瑞幸，亦能成为妥妥的“新故事”——既不影响品牌形象，还可吸引摇摆用户持续“向上成长”。

更重要的是，让“银星、玉星、金星”会员享有“专属”（而非“低价”）权益，更构建高价值生态：无法直接用钱购买的体验和身份感：

• 产品特权：会员专属饮品/食品（非仅折扣）、优先/免费客制化（如高级糖浆、特殊奶）、限量联名产品独家购。
• 空间特权：会员专属座位/区域、线上预订座位、延长停留时间、免费会议室使用。
• 活动特权：优先参与咖啡品鉴、手冲课程、艺术家合作活动、新店开业体验。
• 个性化服务：AI驱动的推荐、生日/纪念日礼遇、专属咖啡师服务。

星巴克的第二个回归：一个关于“归属感、尊享感、独特生活方式社群”的故事，使会员身份本身成为值得炫耀和认同的标签。

此外，针对超级用户（超级传播者、内容创作者和意见领袖）提供特定折扣或优惠券（类似肯德基“疯四”），将成为维系关系和深化情感的“甜点”。

3、“第三空间”2.0的用户体验！

「用户体验」不是一件事情，而是许多事情的组合。但有时，最微小的事情却可以产生最大的影响，我们不知不觉放弃了对用户体验的关注，所以我们首先需要修正到正确的道路。

——星巴克创始人，霍华德·舒尔茨第一次回归星巴克

星巴克需清醒认知：其最核心的护城河是“第三空间”。然而近年，该优势未升级甚至倒退，即使偶有探索（绿色空间，办公空间）也因为失败而放弃。

品牌猿认为，星巴克在这条路上如何探索、创新和失败都不为过。

1）、场景化体验：帮助用户进步

无论是克里斯坦森倡导的用户任务：“帮助人们「追求进步」”；还是《体验经济》“创造最高经济价值的业务是一种“帮助个人成长或扩大其可能性”的体验”。他们都预示着——未来营销重心需从卷广告、卷价格战、卷流量，转向帮助人们发现自我，追求进步。

从这个角度，星巴克的“第三空间”其实能做更多。

• 功能细分：明确区分“假装”办公区、深度社交区、学习区、休闲放松区等，优化桌椅、灯光、插座配置，而不是千年不变的陈旧设计，甚至降低舒适度。
• 主题化与在地化：结合乡镇文化、社区特色或季节主题进行空间设计，打造“一店一景”的独特性和打卡吸引力，特别是下沉市场。
• “社区中心”定位：主动策划小型沙龙、读书会、艺术展览、手作工坊等活动，让门店成为社区文化生活的连接点，而不仅是消费场所。

2）、数字化赋能体验：个性化体验

• 无缝融合： 优化APP/小程序，实现更精准的到店取餐、座位预约、活动报名、社群互动。利用数据为会员提供高度个性化的到店体验建议。
• 场景延伸： 探索与线上内容（音乐、播客、轻知识）的结合，提供到店才能解锁的专属内容或体验。
• 服务温度与一致性： 在降本增效压力下，确保核心的“人情味”服务不缩水。持续投入咖啡师培训，提升专业能力和沟通温度，让“伙伴连接”成为体验差异化的关键。

当星巴克重新定义“第三空间”的使命——占据用户“有效时间”份额：①有效时间单元的界定和重新分配②新意义时间激活的新品类机会，其空间创造将升维至“有效时间占据能力”的战略高度，直至成为重塑数字商业的新逻辑。

这就是星巴克的第三个回归：一场关于“第三空间”的价值重构！

四、小结和启发：降价是战术，价值重构是战略

星巴克此次针对非咖啡饮品的降价，作为战术性调整，短期内或可刺激部分下午茶销量、试探下沉市场。然而在品牌猿看来，它难以解决星巴克在中国市场的颓势，甚至可能侵蚀品牌根基及忠诚用户的情感连接。

真正的破局，在于回归舒尔茨与Brian Niccol倡导的“初心”——但需超越口号，彻底重构价值：

• 用品质升级夯实硬核理由：通过显著提升咖啡品质与产品创新，回应消费者对“质价相符”的质疑；
• 用“超级会员”体系讲述新故事：构建“专属身份与尊享体验”的高粘性用户池；
• 用“第三空间2.0”深化情感连接：以融合多元场景、在地文化、社群深度与数字便利的进化空间，打造不可复制的生活方式归属。

如同泡泡玛特所印证：当品牌锚定独特的情感与体验价值，价格便不再是首要竞争维度。

星巴克若想重振，必须证明其贩卖的远非一杯饮品，而是一种面向未来的、难以替代的生活体验。在这场中国咖啡市场的激烈角逐中，降价绝非解方，唯有持续的价值创新与深刻的情感共鸣，方能筑就真正的护城河。