一场关键的破局之战。

作者 |肖思佳

编辑 |乔芊

2024年10月14日，已退休的贺雁峰（Elliott Hill）被返聘为CEO，执掌耐克这艘运动品牌巨轮。

彼时，耐克的增长几乎陷入停滞：2024财年，耐克全年营收514亿美元（约合3735.70亿元人民币），同比微增0.3%。财报发布后，耐克股价暴跌20%，创下有史以来最大单日跌幅，市值蒸发约284.1亿美元。

面对颓势，耐克果断重新启用老将贺雁峰，接棒前任CEO唐若修（John Donahoe）。这一任命被视为耐克开启转变的关键策略。与职业经理人出身的唐若修相比，贺雁峰一毕业就加入耐克并工作了32年，一路升至市场总裁直至退休，显然对耐克更加了解。

贺雁峰没有辜负期待。上任后，他迅速制定“Win Now”策略，并在一年后成功扭转了耐克自2025财年以来持续亏损的趋势。

10月1日，耐克公布了2026财年第一季度（截至8月）经营数据：营收117亿美元，同比增长1%，实现正增长；净利润同比下降31%至7.27亿美元，但较上一季度降幅放缓。营收和利润均超出市场预期。

不过，尽管北美和欧洲、中东和非洲地区营收分别录得4%、1%的增长，耐克在大中华区仍面临10%的下滑，遭遇了连续第五个季度的负增长。作为耐克的第三大市场，并曾是其疫情时期的增长支柱，大中华区对耐克的重要性不言而喻。

2025年10月17日，正值贺雁峰上任一周年之际前后，他现身清华大学，与校长共同出席清华大学百年西操的启用仪式。

活动中，贺雁峰回顾了耐克与中国市场建立的长期合作关系，并特别提到了跑步、篮球及户外消费市场的发展前景。“如果要总结的话，那就是回归运动员本身，将运动置于一切对话的中心。”他说。

“ 迈入任期一周年，这位‘运动掌舵人’正带领 Nike 回归初心。” 耐克在官网上这样写道。

做回耐克

2024年10月重返耐克的贺雁峰，面对的或许是品牌史上最艰巨的挑战：增长停滞、股价下跌、利润和库存双双承压。外界形容，这家昔日巨头“已陷入近 20 年以来的最深泥潭”。

危机早已在2020年埋下伏笔。新冠疫情席卷全球，耐克约90%的门店关闭8周以上，导致当年第四财季营收同比暴跌38%，并出现7.9亿美元净亏损。为应对冲击，耐克加速推进DTC（Direct to Consumer）战略，希望通过线上直连消费者来重塑增长。

自成立以来，耐克长期依赖批发零售体系，与全球各地的经销商紧密合作。但电商时代的到来，让公司意识到：必须拓宽销售渠道，重新触达广大消费者。2017年，时任CEO马克·帕克正式发布“Consumer Direct Offense”战略，以此为耐克的转型蓝图。

为了贯彻这一战略，耐克在2020年1月聘请了eBay的CEO唐若修。

这名毕业于斯坦福商学院，被耐克创始人奈特称为“传奇经理人”的CEO，虽然并非出身体育行业，却凭借着降本增效与业务改革，让eBay的市值从30亿美元跃升至300亿美元。对当时急需转身的耐克而言，唐若修无疑是其改革路上的不二人选。

在疫情的催化下，2020年6月，唐若修推出了更为激进的“Consumer Direct Acceleration”战略。不仅大刀阔斧地裁员，还加速终止了与数十家零售伙伴的合作，全力押注数字化运营和营销，将更多产品的资源集中在线上渠道。

这一举措的确在短期内迅速提升了耐克的业绩：2021年，耐克营收增速从-4.38%增至19.08%，净利润增速从-36.98%猛增至125.56%。其中，NIKE Direct的 渠道收入占总收入比例增长至 39 %，数字业务营收实现了翻倍的增长，达 91 亿美元。

但随着时间流逝，负面效果也开始显现：被无情踢出局的经销商们，纷纷将阿迪达斯、锐步等耐克的竞品摆上了线下货架。当疫情结束，消费者重回线下门店之后，回过头来的耐克才发现自己早已失去渠道优势。

另一方面，唐若修不仅解散了耐克原有的设计团队，转而成立了用于分析消费者数据、监控库存体系的全球技术部；还将耐克产品的细分从篮球鞋、跑步鞋等运动品类，调整为男用、女用、儿童用等三大类。

这些操作，动摇了耐克的品牌根基。人才流失后的耐克陷入了平庸，开始不断“炒冷饭”。这个曾靠产品创新和品牌文化发家的企业，在对数字的一昧追求中失去了想象力。

而昂跑、Hoka等新锐运动品牌却趁机填补了市场空白，抢占了份额。以至于连早已退居幕后的创始人菲尔·奈特都出面批评：“耐克丧失了进取精神，既没有推出新产品，也没有储备新技术。”

贺雁峰的回归，也被视为耐克的回归。

和所有CEO一样，贺雁峰高度关注近几年外界对“耐克已不再创新”的质疑，且迫切希望用实际行动予以反驳。而他要做的，就是把曾经的耐克找回来。

上任后，贺雁峰立刻对公司的组织架构、渠道布局到产品策略进行了重大调整。人事方面，除了缩减过去5年臃肿的技术部门人员外，许多曾离职的高管也跟着贺雁峰返回耐克。

紧接着，耐克内部开始重新重视与“战略批发伙伴”的合作关系，向一度分道扬镳的Foot Locker、JD Sports等零售商低头示好、修复关系。2025年8月，据摩根大通分析师实地考察海外门店称，耐克的产品已重回货架C位。

当然，最重要的还是产品创新。2026财年第一季度，耐克持续以创新为核心驱动力，围绕关键运动场景推出多款技术迭代与设计突破的新品。

跑鞋品类方面，推出了全新 Nike Vomero Premium 耐克顶级迈柔与 Nike Vomero Plus 耐克超级迈柔路跑鞋，提升了缓震性能与舒适度。此次迭代升级使得耐克的跑步业务，在过去一季度中在全球取得了20%的增长。

篮球鞋品类上，耐克则秉承着不同球员有不同打法，所以鞋也不能“一款走天下”的思路，把球员分成速度型、力量型和全能型，并针对各自的特点做了不同的产品系列。

比如，詹姆斯新款 LeBron XXIII 更强调稳定和支撑，适合力量强、对抗多的球员；Sabrina 3 则主打轻盈和灵敏，满足快速移动、变向频繁的球员需求。

整体来看，耐克不再仅靠“明星+签名鞋”，而是用更细的球员分类、更有针对性的科技组合，来重新巩固自己在篮球品类里的竞争力和创新领先位置。

在清华大学，谈到“耐克如何将实验发现转化为产品创新”时，贺雁峰以自己脚上的鞋举例。他提到一款为受伤跑者设计的 Ultra G 跑步机，通过“减重”来降低落地冲击。

而当一名耐克的研究人员观察到这点后，首先想到的是：“为什么我不能把这种效果做进跑鞋里？” 由此，灵感被转化为研究，再进一步落地为产品。贺雁峰表示，这正是耐克创新的方式 —— 既有系统性的研发，也有来源于敏锐洞察的瞬间闪光。

收复失地

当 Nike 在全球市场遇冷之际，大中华地区曾成为其业绩增长的支柱。即便在 Nike 2024 财年整体业绩停滞时，该地区仍实现了连续七个季度的营收正增长。

然而到了2025财年，这一阵地也陷入失守：全年营收锐减 13%，第四季度更暴跌 21%。而在 2026 财年第一季度，尽管其他地区已开始复苏，大中华区却仍延续下滑态势 —— 已连续五个季度下滑，当季营收为15.12亿美元，同比减少10%。

除了流量疲软和营销脱节外，本土品牌的赶超是另一个重要因素。

近几年，本土品牌在跑鞋等核心品类的技术研发上取得了长足进步。比如，安踏的氮科技、李宁的䨻科技等，在缓震、回弹等关键性能上已具备与国际品牌竞争的实力。

此外，本土品牌更理解国内消费者，擅长通过社交媒体与新兴电商平台的流量红利与年轻人沟通。而耐克的营销思路仍停留在对少数顶级明星运动员和全球品牌代言人的依赖上，难以对更新兴一代的消费者产生吸引力。

据中商产业研究院，2025年，安踏、李宁凭借国潮科技融合与专业运动创新稳居前二，合计占据近40%市场份额。

与此同时，户外运动领域也正发生变化。以马拉松为例，赛事报名人数持续攀升。据《2024年中国路跑工作报告》，2024全年全国累计举办各级各类路跑赛事749场，总赛事规模达704.86万人次，较2023年同比增长100万人次。

随着户外运动市场的升温，诸多品牌从马拉松、越野路跑等细分领域切入产品打造和营销，孕育出了像萨洛蒙、凯乐石、HOKA这样的有力竞争对手。

要想持续破局，收复大中华区这块失地无疑是关键举措。2024年10月，耐克宣布任命中国高管董炜为大中华区董事长兼CEO，同时她还将负责耐克旗下户外品牌 ACG 的全球业务。

董炜在耐克已经工作近二十年，曾担任耐克全球副总裁和大中华区总经理。这意味着，ACG 这个原本长期处于边缘位置的子品牌，将成为耐克发力户外领域、深耕中国市场的重要抓手。而董炜在耐克中国和全球层面的话语权的进一步提升，也揭示着耐克在把中国市场放在更重要的战略位置。

2026财年第一季度，ACG 进行了全面的品牌升级，并成立了专门面向越野跑的团队，明显加快了在这一市场的投入。

产品上，则推出了经过大量实测打磨出来的全新鞋款 Nike ACG Ultrafly （13 轮测试、累计超 3 万英里）。这双鞋用了耐克最轻、最弹的 ZoomX 中底，加上碳板提供推进力，并配备 Vibram 外底来增强抓地力。简单来说，就是跑起来更省力、脚感更灵活、在各种路面都能稳住，专为越野跑者而设计。

在大中华区市场面临深层挑战的背景下，贺雁峰坦言存在"结构性难题"，但他同时强调对中国市场的长期潜力保持信心。

这位62岁的掌舵者自接任以来，将重塑耐克作为开创性运动品牌和创新领导者的声誉视为己任。在他看来，耐克不仅是一家“产品公司”，更是一家“创意驱动型公司”。而他相信，所有创新理念都必须根植于运动、以运动员为中心。