一杯星巴克=4杯瑞幸，市场份额从42%暴跌至14%，外资巨头撑不住了。

咖啡江湖风云突变！7月30日，星巴克全球CEO倪睿安（Brian Niccol）在财报电话会上首次公开确认：星巴克中国业务部分股权出售计划已吸引超20家机构竞购，交易估值高达50亿至60亿美元（约350亿-430亿元人民币）。这位咖啡巨头将保留“相当比例股权”，但控制权或将易主。

一石激起千层浪。那个曾经代表“小资生活”的白绿色双尾美人鱼，终究在中国市场的激烈厮杀中低下了头颅。

01 辉煌不再：从霸主到困局

时间拨回1999年，星巴克在北京国贸开出中国首店，以“第三空间”概念横扫市场。宽敞的沙发、精致的拉花咖啡、手提电脑的商务人士——这一切迅速成为都市生活的象征。

巅峰时期的星巴克何等风光？
2017年，它豪掷13亿美元收回华东合资公司股权，实现中国业务100%直营。彼时，星巴克占据中国连锁咖啡市场42%的份额，年收入占全球总收入的12%，风头无两。

然而形势急转直下。2024年，其市场份额断崖式跌至14%。更残酷的是营收对比：2025年第三财季，星巴克中国收入仅7.9亿美元（约57亿元），而同期瑞幸狂揽123.59亿元，相当于2.5个星巴克！若按杯量计算，差距更为惊人。

曾经的白领标配，为何沦落至此？

02 致命冲击：瑞幸改写咖啡战争规则

星巴克真正的危机，始于瑞幸的颠覆性革命。

2018年1月，瑞幸在北京银河SOHO开出首店。当行业还在讨论“它是否算星巴克对手”时，瑞幸用闪电战术给出答案：一年开店2000家（星巴克达成此规模用了17年），用数字化运营和9.9元平价咖啡培育新市场。

瑞幸改写了游戏规则：
星巴克精心构建的“第三空间”场景价值，被瑞幸简化为“便捷、外卖、平价、能喝” 四个字。咖啡从“奢侈品”降维成“日用品”，消费者心理价位锚定在10元区间。

当白领们人手一杯瑞幸走街串巷，星巴克的高溢价逻辑彻底崩塌。财报数据揭示残酷现实：星巴克中国同店销量仅微增6%，客单价却下滑4%——以价换量成为无奈选择。

03 自救乏力：降价与空间重塑的尴尬

面对困局，星巴克并非坐以待毙。

2025年6月，它发动入华26年首次官方降价：星冰乐、冰摇茶等核心品类全线调低5元，大杯饮品最低降至23元。同时在外卖平台推出“双杯折扣卡”等变相优惠。

更富象征意义的是空间实验：广东部分门店开辟免费“自习室”，提供电源、温水，无需消费即可久坐。此举试图强化“第三空间”属性，盘活非高峰时段客流。

但这类修补收效甚微。单店效益对比凸显深层矛盾：

• 瑞幸自营店单店年收入约54万元
• 星巴克单店年收入73万元

星巴克承担着更贵租金、更大面积、更高人力成本，坪效却逼近历史低谷。当“空间溢价”不被买单，商业模式根基已然动摇。

04 资本围猎：谁将接盘350亿筹码？

出售股权，成为星巴克最后的突围之策。

竞购阵容堪称豪华：高瓴资本（喜茶、蜜雪冰城投资者）、凯雷集团（麦当劳中国操盘手）、大钲资本（瑞幸大股东）、华润资本（万象城运营商）等超20家机构入局。

潜在买家背景暗示三种改造路径：

表格：星巴克中国股权竞购方战略意图分析

据知情人士透露，星巴克可能保留30%股权，其余由多家分食，每个买家持股不超30%。这种设计既引入本土资源，又防止单一股东颠覆品牌基因。

05 前车之鉴：麦当劳中国的启示

星巴克的选择早有成功先例。2017年，中信资本联合凯雷以20.8亿美元收购麦当劳中国80%股权，“金拱门”就此诞生。收购后，麦当劳中国门店从2500家激增至超7000家，凯雷退出时狂赚6.7倍回报。

本土化改造的核心在于“放权”：
中信团队主导产品创新（推出辣味汉堡）、加速数字化（小程序点单）、下沉三四线城市（占比超50%），彻底激活增长引擎。

反观星巴克，其历史惯用“渐进控股”策略：1999年以合资模式进入中国，2006-2017年间逐步回购股权直至全资控股。此次主动“开闸”释放股权，堪称25年来最大战略逆转。

结语：新资本时代的咖啡重生

星巴克出售中国业务股权的决定，揭示了一个残酷现实：当消费范式从“场景信仰”转向“功能需求”，再强大的文化符号也需重新寻找坐标。

350亿估值背后，资本看中的绝非那7828家门店的当下收益，而是中国年人均咖啡杯量从9杯向日韩30杯追赶的广阔空间。

“任何交易必须符合星巴克的利益。”倪睿安的宣言余音未散4。当美人鱼游入中国资本的港湾，这场关乎生存模式的重构，才刚刚开始。