30年前，如果我告诉你眼前这家破旧的制鞋工坊，以后能跟全球顶级奢饰品集团谈笑往来，你会相信吗？

大多数人应该是不会的，但如果这家工坊的名字，叫做安踏呢？

2025年8月26日，有媒体报道旗下拥有古驰、巴黎世家等一众顶奢品牌的法国皮诺家族，正在谋求向安踏、李宁等公司转让手中持有的29%彪马股份。

就在20天前，安踏还曾被媒体爆料正在推进对美国健身运动品牌锐步的收购，如此频繁的卷入收购传闻，放在任何一个品牌都没有太多的可信度，但安踏除外。

自2009年开始，安踏已累计完成对斐乐、始祖鸟、迪桑特等总计12个品牌的收购和控制，被一众同行们称之为并购狂魔，以至于如今全球范围内，但凡有运动品牌归属权发生变更，记者们的求证电话总是第一个拨给安踏。

中国运动鞋服市场，这么多年里都是耐克阿迪平分天下，即使2019年两者因新疆棉事件骤失人心，市场也普遍认为抢先占领国潮风口的李宁会登上王座，没有人想到，最终的胜出者竟然会是安踏。

只讲你听得懂的商业故事，大家好，我是咨云君。

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根据最新财报显示，2025年上半年，安踏集团营收达385.4亿元，净利润达101.31亿元。

这组数据在国内的运动鞋服市场意味着什么呢？

横向对比来看，安踏的这组数据，在营收上大致相当于1.6个耐克中国、2.6个阿迪中国、2.6个李宁和5.7个特步。

算上今年的话，安踏已经连续四年稳居中国鞋服市场首位，从代加工厂到中国第一，安踏是如何掀翻耐克阿迪对市场长达二十多年的统治，又是如何在李宁抢占国民运动品牌崛起先机的当口，实现后来者居上的呢？

在许多人的观念里，2019年的新疆棉事件是这些外资品牌在中国市场的转折，实际上却并非如此，情绪这东西一向都是来的快去的快，从耐克2019-2024年营收走势也能看出，2020年在遭遇短暂冲击后，营收很快再次调头向上。

而耐克在2021年的营收增长，除了消费者情绪的修复之外，和其市场战略的调整有很大关系，当时为了重寻增长，耐克取消了对其经典款产品采取的限量发售策略，给了一线近乎无限的开火权。

除此外，在新品的生产上，也从此前的每年创新调整为对经典款进行翻新，数据显示，耐克在整个2023年，对AF和dunk系列的经典款进行了217次配色翻新，AJ系列则更为夸张，短短两年内被翻新了近1400款。

在限售的市场策略调整后，巨量的库存搭配耐克直营和第三方经销商渠道，让耐克成为了随处可见的地摊货，这也变相导致了整个炒鞋市场的大崩盘。

曾经一双鞋被炒至12万人民币的AJ联名款，如今在二级市场甚至跌破了发行价。

这种策略固然在短期内提振了耐克的营收，但也几乎杀死了耐克的品牌力，从营收走势也能看到，23年和24年，耐克完全丧失了增长动力。

说完耐克，再来看看李宁，作为新锐国潮，在国产运动品牌们一双鞋都只能卖1-200元区间的时候，李宁是国内唯一一个客单价能上500的品牌，这也是耐克衰弱后，市场对其寄予厚望的原因。

2021年以后，李宁开启了高端化战略，旗下核心产品都进行了1-300元幅度不等的涨价，使得其客单价更进一步上行至800-1000价位。但由于李宁在产品质量和经销商管理上的疏漏，最终导致其产品负面舆论滔天，经销商在高售价压力下窜货、压价销售，价格管理全面失控。

最终有了网上那句经典的：我把李宁当国货，李宁把我当大佐群嘲。

留意耐克和李宁在中国市场近两年的遭遇，能够发现他们的衰落都有一个共同点：渠道！

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渠道，是2021年以后包括耐克、李宁等品牌走向衰落的原因，也是安踏能够问鼎中国鞋服第一宝座的基础。

在复盘安踏的崛起时，很多观点将其营收的增长归结为持续不断的品牌并购策略，但全球范围内公司并购的失败率都是长期居高不下的，为什么安踏敢持续不断的推动并购？为什么安踏的并购能够持续成功？

这两个问题的答案，才是安踏营收增长的关键。

过去十年里，安踏走的最重要的一步路不是并购，而是将其零售策略由批发模式转型为DTC，品牌零售模式，由品牌下场通过直营和电商的形式直接接触消费者，而非通过渠道经销商。

当消费者在时代环境的推动下开始向性价比消费倾斜时，绝大多数品牌和渠道商为了保证各自的经济利益，往往都会采用降价促销的方式，这使得原本相向的双方利益相悖，由于渠道天然比品牌更接近消费者，这也导致了品牌商在斗争中往往处于劣势地位，李宁高端化战略遭受经销商背刺就是一个很典型的例子。

绝大多数的运动鞋服品牌，当前都没有能够甩开渠道商，自己单干的底气。

即使强如耐克，在某些时候也不得不向渠道商低头，根据其2024年财报数据，耐克的DTC收入占比仅为45%，这也意味着半成的营收要仰赖渠道方，李宁的DTC收入占比仅24.4%，对渠道经销商的依赖更甚。

而安踏的DTC收入占比，则是接近90%，它也是全世界范围内，唯一一个完成从传统批发模式向DTC模式转型的运动鞋服品牌。

安踏究竟是如何做到耐克和李宁所做不到的事呢？

在渠道的选择上，安踏将销售的重点放在了品牌直营门店，而非第三方经销商身上。

以始祖鸟为例，在未被安踏收购前，始祖鸟其销售渠道主要集中在户外用品集合店等分销渠道，安踏接手后，在全国各大顶奢商场开设了一批直营门店，将销售方式由分销零售转型为DTC直营，2019-2024年期间，始祖鸟营收由174.99亿增长至240亿。

而在品牌形象的塑造上，与耐克、李宁试图以一个主品牌囊括所有品类的消费用户不同，安踏为各个运动领域的消费用户都专门规划出了一个品牌，以此最大化的捕捉消费者。

以斐乐为例，在被安踏收购前，其核心产品主要锚定网球用户，安踏入主后，将其用户圈层向高尔夫等高端运动领域拓展，最终实现了品牌的惊人逆袭，其年营收由2009年的1847万，增长至如今的266亿元，目前已是安踏的利润支柱之一。

从经营上来看，安踏近几年的战略动作就是将已经在斐乐、始祖鸟身上验证的模式复制向更多的品牌，这也是其先后收购了12家运动品牌的原因。

不过，安踏的这套打法也有一个相对来说弊端的地方，就是主品牌的影响力太弱了。

纵观耐克、阿迪这些强品牌，他们无一例外的都有自己能拿得出手的，如空军一号、AJ、椰子鞋之类的超级单品，甚至李宁也有韦德之道系列出过圈，而提起安踏，除了品牌名之外，似乎在大众心中再也没有印象了。

之所以会出现这种现象，和安踏的多品牌打法也有关联，想要通过多品牌拓客，注定了它在营销方面不菲的投入，2024年公司销售费用为256.47亿元，而同期的研发费用则不到20亿，分散到各个品牌，自然难出超单。

这种缺乏拳头产品，重营销轻研发的拓张模式，未来或许会成为安踏出海的阿克琉斯之踵。