预测全部成真！坚持26年的星巴克，终于让出了中国市场

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在年初的时候，市场曾经传出星巴克要出售中国业务的消息，尽管这个消息很快就被否认，消失了。

但我们曾经在单仁行上做了个分析预测，当时我们就认为：对星巴克来说，出售中国业务部分股权，让出运营决策权，退居幕后，在保护全球品牌形象的同时，通过股权和特许经营费继续分享中国市场收益的这笔交易，大概率是能够达成的。

现在，我们的分析和预测全部成真。

在11月4日，星巴克宣布了一项震动市场的交易：在深耕中国市场26年，始终坚持100%直营模式之后，星巴克向博裕资本出售中国业务60%的控股权。

而且，我们对整个交易细节的分析也准确对应上了。

我们在分析中特别提到了星巴克的昆山工厂，为什么会特别提到它。

因为我相信星巴克即使要卖，也不是全部卖掉，一走了之，而是会有所保留。

结果，在这个交易中，星巴克就埋下了这个容易被忽视但极其精妙的伏笔。

星巴克保留了昆山工厂这个重要的上游供应链资产，同时，星巴克还作为品牌跟知识产权的所有者向新成立的合资企业进行授权，收取特许经营费用。

这也就意味着由博裕控股60%的新合资企业，必须继续向星巴克采购咖啡豆，同时，还要保持星巴克品牌和产品的一致性。

所以，星巴克卖掉的是什么呢？

是业务中风险最高、运营最重的零售环节，同时保留了两个控制力最强、收入最稳定的“品牌和上游供应链”环节。

当然，大家也不要以为博裕很吃亏，风险最高、运营最重的背面，那就是风浪越大，鱼越贵，危险和机遇永远是相互伴随。

那么，星巴克为什么会卖？博裕是谁？为什么要买？买卖之后的变化会如何呢？

02

首先来看星巴克为什么要卖中国业务？

直接原因就是因为星巴克中国运营指标的持续恶化。

当然，如果只是看财报表面数据，可能觉得星巴克中国干的不错。

2025财年星巴克中国营收增长5%，达到31.05亿美元，包括星巴克整体财年营收也增长了2.8%，达到了372亿美元。

但实际上，星巴克2025财年的净利润只有18.56亿美元，足足比2024财年下降了50.6%，也就是跌掉了一半还多，至于星巴克中国的净利润，那就干脆没在财报里提了。

当然，没提不代表我们不能穿透分析。

我们穿透了星巴克中国在2025财年4个季度的所有数据，重点关注三大指标，这也是衡量零售业务的关键：

同店销售额（衡量整体收入表现）、同店交易量（衡量客流量）以及平均客单价（客户的平均贡献）。

它们之间的关系大致是：同店销售额≈同店交易量+平均客单价。

在2025财年第一季度，星巴克中国的交易量和客单价被双杀，同店交易量下降2%，平均客单价下降4%，导致同店销售额大幅下降6%，星巴克不仅在价格上失去优势，顾客也在流失。

在第二季度，星巴克中国出现了转折信号，营收同比增长5%，但同店销售额却是0增长，因为星巴克为了逆转了顾客的流失，以平均客单价下降4%为代价换来了同店交易量增长4%。

到了第三季度，星巴克中国区的营收同比增长8%，但同店销售额却只增长了2%，因为星巴克继续让平均客单价保持-4%的水平，换来了同店交易量上涨了6%。

到了第四季度，星巴克中国区营收同比增长6%，同店交易量更是实现了9%的惊人增长。但实际上，星巴克的同店销售额依然只是2%的增长，因为在这个季度，星巴克的平均客单价大幅下跌了7%。

所以，我们可以看到星巴克为了恢复增长，一直在被迫下调自己的价格，牺牲自己的利润。

那不打价格战行不行呢？

很遗憾，不行。

因为我们去看了星巴克2024财年的数据，像在第二季度，星巴克的同店销售下滑了7%，在中国市场的营收下降了14%。

并且，星巴克在中国的市场份额已经从2019年的34%下滑到2024年的14%，门店数量早就被瑞幸咖啡超过了。

所以，星巴克越是在中国经营，心里就越明白“一切都回不去了”。

什么回不去了呢？

那就是星巴克在中国这么多年最根本、也是最底层的增长逻辑：

通过不断开设昂贵、大面积、公司全资拥有的高端门店来驱动增长的方法论已经彻底失败。

很多时候，让人痛苦的并不是业绩数据一时的下滑，而是你在一个市场最根本的增长逻辑和定价模型被无情的宣布没用了，你很难去实现这个“不可能三角”高端、低价、高客流。

你所做的一切努力都是不可持续的，即便赢得了顾客，但可能在每笔交易上都失去了利润。

所以，星巴克前脚把财报发完，后脚立马就跟博裕资本宣布交易，中国人的市场还是要让中国人自己来卷，我躺着提供弹药，赚稳定的钱了。

当然，星巴克自己也有责任，他们在中国所谓“第三空间、大众精品”的定位和策略长期都没有变化，结果在新的竞争当中变得非常尴尬。

对下，他们要面对瑞幸和库迪为代表的本土品牌的猛烈冲击。

像瑞幸和库迪都采用了轻量化、高度数字化的联营加盟模式。

这种模式把开店的资本和租金成本全部转嫁给了加盟商，使得品牌方能够以更低的成本、更快的速度去扩张。

门店大多也都是“即取即走”的卫星店模式，运营成本以及价格都要远低于星巴克需要重金投入的“第三空间”门店。

对上，他们又要面对新一代消费者对于品质跟体验的追求。

星巴克的品牌价值包括所谓的第三空间，都是建立在上一代中国中产阶级的消费心理和价值认同之上的。

今天，面对一个更加自信、更加数字化、也更加务实的年轻消费群体，星巴克第三空间的价值主张开始不合时宜了。

特别是对于中国的Z世代来说，咖啡消费的驱动力更多来自于社交媒体的分享，也就是外观设计的颜值要高；口味要创新，环境装修要有趣。

所以，那些愿意支付星巴克溢价的的消费者，又流向了能提供更好氛围和品质，以及独特、有趣的精品咖啡馆。

星巴克的品牌定位被彻底掏空，它既不再是最便利的选择，也不再是最高端的选择，而是被困在了中间，同时，沉重的重资产直营模式又难以快速掉头。

所以，让出运营决策权，用一种更聪明、风险更低的方式继续在中国存活，反而是一种更加务实的选择。

当然，假如星巴克早点改变自己的定位和策略，也许现在又不一样了，所以，这也是我们值得警醒的地方。

03

那么，谁买了星巴克中国呢？

其实，我们原本认为买家会是高瓴、凯雷和信宸资本组成的梦幻组合，像凯雷和信宸就在2017年联手收购了麦当劳在中国内地和香港未来20年的特许经营权，运营到今天成绩非常好。

但结果出乎意料，买家是我们大部分人都没听过的博裕资本。

尽管博裕资本也有很强的经验，比如说投资过蜜雪冰城、SHEIN、极兔快递、skp的经验，但我认为这都不是重点。

重点是什么？

第一是20000家门店的目标。

虽然我不知道20000家门店是星巴克提出来的，还是博裕自己给出的价码。但这个目标只要提出来，那么，能进入最后谈判的人已经非常少了。

因为星巴克现在在中国的门店是8000家，要拓展到20000家的难度非常高，意味着要投入堪称恐怖的资本规模，以及在中国复杂的下沉市场所必需的本土专业能力。

哪怕在2017年，凯雷联合信宸背后的中信买下麦当劳中国，一直到2023年凯雷退出的时候，麦当劳的门店数也只是从2500家增长到5500家。

而8000到20000就更加恐怖了，博裕跟国内下沉市场的商业地产保持着长期合作，相对来说，它的专长就是加速星巴克在中国市场，特别是下沉市场的扩张。

第二、星巴克不想只是找一个财务投资者，而是有条件的“购买”一个它自己无法有效执行战略的运营执行者。

这也是我们认为星巴克为什么最终选择了博裕，而不是选择那些背景雄厚，也许也更有主见的超级财团。

当然，对于博裕资本来说，星巴克中国是一个挑战很大，也是近乎完美的杠杆收购标的。

这个专业术语叫做LBO，就是通过使用大量借贷资金来完成收购，然后利用被收购公司未来的现金流来偿还债务，从而放大自有资本的回报率。

星巴克中国就符合LBO的特征，因为不管怎么说，星巴克是一个全球公认的大品牌，它在中国也拥有超过1.4亿注册会员和2350万活跃用户，这些品牌价值和资产是一个巨大的金矿。

如果博裕真的实现了星巴克从8000到20000的扩张，把星巴克遍布中国下沉市场，那么，它的回报也一定是非常惊人的。

所以，不怕企业有问题，因为有问题，才会给解决问题之后提供巨大的价值回报空间。

怕的是什么？

是你看不懂背后的问题，没有勇气去面对跟解决问题。

04

当然，最后我们也简单预测一下这笔交易达成之后的变化。

第一、新团队一定会打破星巴克空中楼阁的定位，核心城市保留和升级高端体验门店。

同时，全面进军下沉市场，推出店面更小、即取即走的卫星店。

重要的是，我相信，在中国团队手里，星巴克一定会在新产品和价格上卷起来。

其实，我问了一下我们公司爱喝星巴克的小伙伴的订单，我相信，“2杯星巴克不到30元”还不是星巴克的极限。

第二、新团队一定会放弃直营的重资产模式，引入加盟体系，利用加盟商的资金和本地资源快速进入下沉市场。

所以，星巴克也要开放加盟了。

第三、数字化整合和联名营销。

新团队一定会把星巴克的会员体系跟各大电商平台包括短视频直播进行深度捆绑，利用平台的大数据进行精准营销，构建一个无缝融合的“线上-线下-社交”的闭环体系，把星巴克从第三空间转变为全天候在线的消费品牌。

同时，围绕年轻人的喜好，进行联名营销打造具备“社交价值”的爆款。

这些我们都拭目以待，祝福星巴克和博裕能心想事成。

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责任编辑 | 罗英凡

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