冲万店的“中国汉堡”，高密度内耗和品控失守，开始“闭店潮”

塔斯汀三年实现从32家到万店的跨越，这绝非简单的品牌崛起，而是本土快餐在西式赛道中发起的一场“规模突围战”。

但当极海品牌监测数据揭开其“90天新开968家、新关907家”的残酷真相，我们不得不正视一个核心命题这场狂飙式扩张，究竟是本土品牌的战略胜利，还是一场透支未来的“规模虚火”？其背后折射的，正是中国本土快餐在“做大”与“做强”之间的战略博弈。

塔斯汀的规模突围，实则踩准了两条关键的战略赛道。

其一，是品类属性的场景适配性。

炸鸡汉堡类西式快餐本就具备高标准化特质，外带、外卖的场景兼容性远超传统中餐，这使其在疫情堂食受限的特殊周期里，成功规避了行业性风险，为扩张奠定了基础。

其二，是精准锚定性价比消费浪潮。

在肯德基、麦当劳客单价站稳27元以上的市场中，塔斯汀以18.63元的客单价精准卡位，成为汉堡界的“蜜雪冰城”，这种定价战略直接击中了下沉市场与年轻消费群体的核心需求。

我梳理其扩张轨迹发现，塔斯汀的增长逻辑极具攻击性2020年从32家跃升至306家，2022年直接暴涨至2315家，2023年再增3763家，这种“以速度换规模”的打法，本是连锁品牌抢占市场份额的经典策略。

但问题在于，当规模突破万店阈值后，塔斯汀并未完成从“扩张型”到“稳健型”的战略转型，反而暴露了三重致命软肋。

门店的“大开大关”只是表象，其背后是战略层面的系统性失守。

首先是扩张战略的“内耗式陷阱”。

为抢占点位，塔斯汀采取了高密度布点策略，一线城市1000米范围内出现两家门店的概率高达57.96%，新一线至三线城市均超45%。

这种“自我绞杀”式布局，直接导致客流分流、单店业绩下滑，大量门店陷入“开一家亏一家”的恶性循环，与华莱士、肯德基“少关多开”的稳健扩张形成鲜明对比。

更关键的是产品定位的“战略失焦”。

塔斯汀以“中式汉堡”为核心卖点发起差异化进攻，却未能构建真正的品类壁垒。

其官网产品矩阵中，仅3款汉堡具备中式特质，主流产品仍是鸡腿堡、牛肉堡等西式经典款，就连会员日主推产品也与西式品牌高度重合。

这种“伪中式”定位，让品牌沦为消费者的“尝鲜选择”，尝鲜期过后，自然难以形成超越价格的品牌忠诚，最终只能成为肯德基、麦当劳的“平替品”。

最致命的是加盟管理的“品控失守”。

8000多家加盟店撑起了万店规模，却也撕裂了品控防线。

2023年一年内，从重庆门店的不合格煎炸油、过期食材，到枣阳门店汉堡中出现15厘米保鲜膜，三次行政处罚与“肉排带血”等密集投诉，暴露了管理半径过大带来的监管盲区。

对于快餐品牌而言，品控是生存根基，这种“重扩张、轻管理”的战略，无疑是在透支品牌信誉。

在我看来，塔斯汀的困局本质是战略优先级的错位将“规模第一”奉为核心目标，却忽视了产品差异化、门店管理、品控保障等战略基石。

当扩张速度远超管理能力、品牌力支撑，万店规模便成了“沉重的包袱”，而非竞争壁垒。

塔斯汀的案例，为所有本土快餐品牌敲响了警钟规模从来不是终极目标，而是战略落地的结果。

从“规模突围”到“价值深耕”，塔斯汀需要重构三大战略以真正的中式食材、口味创新筑牢产品壁垒，而非停留在概念包装建立加盟门店的“品控防火墙”，通过数字化监管压缩管理半径放弃“高密度内耗”，转向精准的区域布局。

这场从狂飙到遇阻的转型，不仅是塔斯汀的战略复盘，更是中国本土快餐行业的必经之路。

唯有摆脱“规模迷信”，回归“产品为王、管理为基”的本质，本土品牌才能真正实现从“数量突围”到“质量领先”的蜕变，这正是塔斯汀万店故事留给行业最珍贵的战略启示。