24万人、超过百亿元的净利润，2025年，立讯精密已成为另一个“富士康”，甚至在某些维度上，超越了富士康。而更有意思的是，这家企业的创始人，曾只是富士康流水线上的一名女工。

当年富士康的女工，如今把富士康“超车”了？

1988年，18岁的王来春进入深圳富士康的工厂，正式成为一名流水线女工。进厂的理由很简单：挣钱。她没有背景、也没有学历，靠的全是吃得苦、熬得住。十年以后，她已经是车间管理课长。很多人到这个岗位可能就停了，但她却选择了“跳车”。

1999年，王来春和哥哥王来胜一起收购了香港立讯公司，开始创业。那个时候，立讯还只是一个“小作坊”，业务模式几乎照搬富士康，靠给大公司做插头、连接器维持生存。

更讽刺的是，立讯的第一批订单和投资资金，恰恰来自郭台铭本人。在立讯上市前，富士康母公司鸿海精密一度持股3.08%，站台、输血、给订单，郭台铭当年对立讯的支持是实打实的。

但故事的转折点出现在2011年。立讯通过收购，第一次挤入苹果的供应链体系。那时苹果正在全球寻找更灵活、更具技术配合能力的供应商，立讯抓住了窗口期。2017年，这家公司成功拿下AirPods的代工订单，打破了富士康对苹果耳机业务的垄断。

更让人意外的是，2020年，库克亲自到立讯工厂参观后，立讯又接下了iPhone的部分组装订单。从此，它从一个配件厂，变成了苹果核心代工链条上的重要一环。

到了2025年，立讯的员工数量已经从2017年的8万人，增长到了24万人，营收节节攀升。公司披露的财报显示，前三季度净利润超过百亿，净利率稳定在8%以上，而这是富士康巅峰时期都未必拿得出的成绩。

从“打工妹”到“代工女王”，王来春几乎用一己之力，把代工这门生意重新定义了一遍。但如果只看到她的个人传奇，那就低估了立讯崛起的真正意义。

模仿富士康起家，却没有走富士康的老路

立讯崛起的路径，确实有富士康的影子，但它并没有停留在“复制”这个阶段。相反，它是那个最早意识到“代工”这门生意正在发生变化的企业。富士康依靠的是“人海战术”加成本控制，立讯则在技术、管理、组织生态上，走出了一条完全不同的路线。

最直观的不同，是研发投入。公开数据显示，立讯的研发占比长期稳定在5%以上，远高于传统代工厂的1%到2%。在消费电子领域，这样的投入意味着它不只是“做”，而是“参与设计”。

比如在与苹果的合作中，立讯不仅参与制造AirPods，还从产品外形、结构设计阶段就开始介入。这种深度绑定，使得它在客户那里的地位，远比传统代工厂来得稳固。

再来看组织机制。富士康的管理层长期由台籍高管主导，晋升路径封闭。而立讯则更强调内部提拔和股权激励，让员工真正参与到企业的成长中。大量中层管理者，是从一线成长起来的。股权激励也让技术骨干愿意留下，而不是“干了一票就走”。

它在自动化上的推进也非常激进。江西吉安的工厂，已经实现高度自动化，机器人替代了大批重复劳动岗位，但同时也提高了技术工人的收入和福利。

这与富士康过去“人多就是优势”的逻辑完全不同。在立讯的语境里，员工不是“成本”，而是“资产”。这背后的思维方式，是根本性的转变。

更值得关注的，是业务布局。立讯没有把所有鸡蛋都放在苹果这一个篮子里。它在汽车电子、新能源、工业互联等领域早早布局，降低了对单一客户的依赖。这种未雨绸缪，使得立讯在近几年全球消费电子下滑的大背景下，依然能维持稳健增长。

所以说，立讯虽然出身代工，但它的骨子里，早就不是传统意义的“代工厂”了。而正是这种差异，让它有可能超越富士康。

富士康的对手，其实是中国制造的“升级版”

立讯为什么能崛起？除了王来春的个人努力，它的成功还踩对了时代的节奏。这不是一个人的胜利，这是制造业逻辑的转变。

在过去20年里，中国制造之所以能崛起，靠的是成本、速度和规模。但到了今天，这些优势正在被东南亚、印度这些新兴制造地复制。如果中国制造不升级，就只能陷入“低价竞争”的循环。

立讯能从“富士康的学生”成长为“富士康的对手”，本质上是因为它代表了一种新的制造逻辑：不靠便宜，靠价值。

这种价值，不只是技术含量的提升，更包括客户关系的再定义。从单纯的“你来下单，我来生产”，到“你来设想，我来实现”，再到“咱们一起定义产品”，立讯不仅做产品，也参与产品的诞生过程。这种深度协同，让它在供应链里的话语权更强，也更不可替代。

而王来春的身份，也不只是一个逆袭的女企业家。她的故事之所以有张力，是因为它证明了中国制造的“升级”，不一定要靠外资、不一定要靠精英出身，也不一定要去硅谷“镀金”。只要方向对、节奏对，从车间走出来的人，同样可以引领一场制造革命。