三大航座次重排！东航逆袭靠什么

截至本周，三大航的半年业绩披露完毕，国航亏18.06亿，南航亏15.33亿，东航亏14.31亿。国航和东航大幅减亏，南航亏损扩大。

值得注意的是，这次半年报披露后，三大航的业绩也座次重排：国航亏最多，其次的南航，东航亏最少。

在疫情前，三大航的业绩排名一般是这样的：国航是国内最赚钱的航司。

疫情放开后的几年，南航则是三大航中亏得最少的。

然而2025年的半年报，东航成为上半年业绩相对最优者，也是20年来首次排名三大航业绩第一。

值得一提的是，在半年报里，东航并没有能够为其贡献巨额正向利润的子公司，而国航有国泰，南航有南航物流和厦航，那么，东航的逆袭靠什么？

东航的一位友商近日与航旅圈聊天时提到的一句话给了提示：“现在的东航各方面进步很大，更重要的是，管理层的观念全变了，后者更令对手重视。”

近年来，东航到底发生了哪些变化，航旅圈经过多方了解，总结了以下几点：

1，定战略：全力飞国际的底气

在东航的半年报中，提到公司的大幅减亏，首先得益于“国际经营进一步拓展”。

这里的国际经营，化成一个口号就是东航人耳熟能详的三句话：往远处飞、往国际飞、往新兴市场飞。

疫情前，三大航中国际航线占比最多的是国航，不过疫情后，开辟国际航线最积极的是东航。

东航的半年报显示，公司上半年新开国际地区航线达14条，上海始发的国际地区航班数已恢复至2019年的110%以上，东航成为国际通航点最多的境内航司，并成为中日、中韩、中国至澳新、中国至新马泰市场最大承运人，也是中国到日韩地区通航点最多的承运人。

疫情后国内市场受高铁冲击严重，内卷式竞争激烈，这倒逼东航调整航网结构，借助主基地在上海的优势，全力开拓国际市场，但航线开出来，还得有人乘坐，这时候，如何通过建强枢纽，吸引更多国内乃至周边国家的中转旅客从上海飞国际，就成了东航大力开拓国际航线的底气所在。

有一条航线的旅客构成，可以清晰的说明东航在吸引中转旅客方面所做的努力。

在今年6月某日的喀山-上海浦东航线上，来自上海本地的旅客占21.7%，剩下的78.3%都是中转客！其中来自上海之外的国内其他城市旅客占28.3%，还有来自韩国，越南，日本，泰国，澳大利亚等更多国家的旅客。

丰富的旅客来源，也撑起了这条开通不久的航线高达98.4%的客座率。

可以说，东航正在像中东/新加坡/香港航司一样，全力打造浦东国际枢纽，如今已搭建了日韩经浦东到欧亚，欧洲经浦东到澳洲、到东南亚的中转大通道，并且从日韩等传统枢纽机场抢到了不少中转客源。

几个有说服力的数据是：

2025年上半年，日韩经中国中转至他国人数，与中国经日韩中转人数之比，已从2023年4月国际航班恢复初期的1:9变为1:0.36，其中经上海中转比例为49.5%（2023年4月经上海中转比例为34.9%）。

2024年，东航经浦东机场国际转国际的旅客比2019年同期提升40%以上，其中东航欧洲出发、经上海中转前往东南亚、日本的旅客运输量同比2019年激增300%以上。今年上半年，东航在上海虹浦两个机场的中转旅客量和国际中转量分别同比增长23%和25%。

航旅圈梳理三大航的半年报也发现，东航的国际航线收入增幅在三大航中也是最高的：东航同比增长20.34%，南航增加15.74%，国航增加16.09%。

2，找客户：深挖跨界合作潜力

如何用全球视野和创新思维寻找到更多的旅客，应该是东航理念变化的又一体现之一。

国内市场的消费力下降和内卷，已经是航司们的共识，这时候，从哪里找到更多的旅客尤其是新客，以及如何从飞机延伸获得更多业务的收入，是东航管理层一直在思考的。

随着东航营销系统的改革，新成立的异业合作部，产品中心和新零售拓展分部，成了落实管理层探索“航空+”的载体，而在异业合作伙伴的平台上卖机票，是路径之一。

比如与中国邮政的合作就是范例之一，通过在邮生活平台投放卡券，东航在三四线城市收获了更多旅客，拉新率达43.5%；而在b站的会员专区，有一定消费能力的年轻人也成了东航的拉新对象，拉新率达44.7%（新指过去两年没有坐过东航的购票旅客）。

与更多异业伙伴的合作，则收获了不同客群的相互引流。比如与星巴克的战略合作，创新推出“咖啡+航旅”服务，已经收获了数十万的联合会员，其中13%是从星巴克引流到东航的新会员；而通过开展“航空+文体商旅展”的立体营销，上半年实现线上销售收入61亿元，同比增长30%; 新零售收入超22.58亿元，同比增长24.77%。

而随着过境免签政策的扩大和入境政策的优化，如何抓住更多入境旅客也是路径之一。

2025年初，东航境外官网全面上线新版多语言官网，截至上半年，东航多语言官网支持9个语言、14个货币、覆盖19个国家和地区，海外官网订单同比增长30.8%，多语言官网2025年累计销售金额同比去年提升30.58%，其中90%为国际客票。

今年7月-10月“上海之夏”国际消费季期间，东航作为“上海之夏”全球战略合作伙伴，还要为国内外游客发放超100万套特惠机票、10万套Shanghai Pass卡和10万套“过境免费半日游”。

3，降成本：激发一线动力

在半年报中，东航将大幅减亏的另一个原因，归因于“成本管控成效进一步显现”，毕竟在航空市场持续内卷，客票收益不断下滑之下，成本控制能力成为业绩改善的重要手段之一。

在2025年战略解码会上，东航首次制定“成本硬仗”工作计划，将其列为公司“七场硬仗”之一，并成立成本管理委员会，设置八个专班，专人专项管控成本。

其中，全面推进业财融合工作，并以此为抓手持续推进流程优化、建立标准制度、强化成本控制，是半年报提到的重点措施之一。

通过精细管控起降服务费、客桥费、航油成本等大项成本，公司实现主要航站平均靠桥时间同比下降9.5%，客桥费、桥载设备费用比去年同期节省约1,100万元。通过优化飞行高度、执行单发滑行等举措，推动航油单位耗油持续下降，上半年飞机燃油成本同比下降8.08%；通过压缩日常货币存量、提前归还与置换高利率债务等措施，减少利息支出，上半年东航的财务费用同比减少26.89%。

当然，成本管理工作并非简单地压降成本，而是要提升单位成本的产出与人员效率，激发一线动力。

去年，东航推出了向基层一线“苦脏险累”岗位倾斜的薪酬分配政策，目的是增强一线员工的获得感，同时要求减少不必要的迎来送往、过于频繁的检查、过度留痕的做法，让基层一线把更多精力投入到工作中去。

今年，东航又推出春运和暑运奖励计划，并继续推行“地面和空中升舱专项奖励机制”，上半年地服系统的逾重行李费和地面升舱累计创收显著增长，地服员工申报的奖励金额超过1000万元，有效激活了一线销售热情。

“原来大家都说，东航有‘醒得早、起得晚’的毛病，一年多来已经有了很大改进，且不少方面已抢得先机。”东航的管理层在工作会上这样总结到，“东航不仅要‘醒得早’，更要‘跑得快’，要分解目标，把‘远方的山’变成‘脚下的路’，让大家知道干什么，并坚持以机制激发动力。”

这句话，或许是文章开头所说的“观念全变”的最直接体现。