秦书尧：华润啤酒从从“低”到“高”，藏着怎样的成功秘籍

作者：秦书尧，中国酒类流通协会会长，总裁读书会全国领读者联盟领读导师

非常高兴和大家一同走进《勇闯天涯：商业新世界的底层逻辑》一书，探寻其背后的精彩故事。

为什么分享这本书

侯孝海先生之所以邀请我参与此次分享交流，源于前年我曾读过他的著作《侯孝海管理笔札》并为此撰写序言的经历。或许正是这段经历，加之我对侯孝海先生及酒行业的了解，促成了今日的契机，我从以下几个方面来为大家分享这本书。

我们今天探讨的这本书叫《勇闯天涯：商业新世界的底层逻辑》，“勇闯天涯”这四个字在酒业可谓如雷贯耳，大家都知道它是一个啤酒品牌，也是风靡市场的营销活动，今天更升华成为这本书的标题。“勇闯天涯”这个品牌承载着行业记忆的IP，源自2005年侯孝海先生负责打造雪花“勇闯天涯”品牌的创新实践。当年他带领团队开创性地将品牌活动与产品深度融合，打造了中国酒业首个“活动即产品”的标杆案例。

尽管如今酒行业各类营销活动很多，但是有哪个企业将活动做成产品了呢？似乎并不多。我不知道其他行业有没有，作为亲历酒行业变迁的观察者，这种可谓是罕见，所以这是一个非常经典的案例。

书的内容

我拿到的是审读本，还不是正式出版物，大概10天前到我手中。一拿到手，我便赶忙抽出时间细细翻看，希望能尽快地将自己的理解分享给大家。

这本书主要讲了两个方面的内容：其一，聚焦当代中国消费品领域的一个品牌，详细讲述了华润自1993年从零起步，一路披荆斩棘，成长为行业翘楚乃至世界知名品牌的传奇历程。

其二，书中收录了当代最成功的CEO之一侯孝海先生的管理札记。我非常认同刚才侯孝海先生分享的内容，他提到这本书没有堆砌晦涩的理论，也没有引用管理大师的名言，而是记录了企业在生产经营中实实在在遇到的问题，以及解决问题的最基础、最真实的实践。这本书堪称当代顶尖CEO的管理心得。

华润啤酒的传奇之路

1.华润的两大成就

我有必要和大家讲讲华润令人惊叹的两大成就。先从雪花啤酒说起，华润本是总部在香港的央企，在1993年踏入啤酒行业。谁能想到，它靠着23年的不懈努力，把一个原本毫无名气、只能在街边地摊售卖的“白牌啤酒”，硬生生打造成了全中国销量第一，甚至在全球销量都名列前茅的品牌，这简直就是商业奇迹。这就是华润的第一个成就。

我再跟大家讲讲华润那第二个堪称伟大的成就。自1993年踏入啤酒行业，到2016年前后，华润啤酒一路摸索前行，而从2016年至今又走过了9年。在这漫长的时间里，华润成功地将一个原本如同“地摊”般不起眼的啤酒，打造成了中国中高端啤酒市场中的佼佼者，其销量在华润整体销量中占比高达50%。

我们都清楚，从无到有地创建一个品牌，难度超乎想象。这个时候要思考能不能做、凭什么能做、会不会做等诸多问题。而从低到高提升品牌层次，更是难上加难。一般来说，品牌打造多是先塑造高端形象品牌，再向下拓展低端市场，这样操作相对容易些。但华润雪花却反其道而行之，把一个已经定位低端的品牌推向高端，这比重新打造一个新品牌还要艰难，可华润雪花做到了，还取得了巨大成功，这就是华润雪花的伟大之处。

2.实现从“无”到“有”、从“低”到“高”的跨越

我得说，啤酒算是舶来品，六七十年代时，啤酒对我们来说可是稀罕物。至今还记得，曾经在北京饭店发生过这么一档子事，俩顾客为争啤酒竟大打出手，这事儿经媒体报道后，还引起了中央领导的关注，自此，啤酒行业走进了领导人的视野。

前几天我在南通参加一白酒活动，有幸见到茅台原董事长季克良先生，季老是南通人。活动主要围绕酒的传播展开，大家谈到中国白酒有益健康时，遭到不少人的反对。季老便说起，当年啤酒刚传入中国，被称作“液体面包”。他回忆在南通上学时，听说有卖“液体面包”，便请假去买了瓶尝鲜，结果喝醉了没去上课的经历，可见当时啤酒有多稀缺罕。

不光是啤酒，其实白酒在新中国发展初期也很稀缺。1952年第一届全国评酒会，主题是“开创中国名酒时代”，就是让人们喝上好酒。60年代，张裕博物馆还挂着毛主席的“让人民多喝一点葡萄酒”的批示。1975年，因茅台供不应求，便开展异地实验，竟由国务院副总理方毅挂帅，如今难以想象。我国第一个科技中长期规划（1956-1967年）里，酒和导弹研发是放在一起的，这就说明当时酒是很稀缺的。

当啤酒在中国大陆逐渐兴起、蓬勃发展之际，1993年，华润毅然投身啤酒产业，这是华润涉足的第一个实业项目，实现了从“虚”到“实”的跨越。当时，很多人都对华润能否做好充满质疑。据书里介绍，起初在东北地区有个集团负责相关事务，仅派了一个总经理和一个借调来的秘书，这两人根本无力推进。后来不得不成立多个委员会，通过协调华润内部资源，共同来管理和推动啤酒产业发展。而雪花啤酒的第一个耀眼成绩，便是用23年时间，完成了从“无”到“有”的惊人蜕变。

第二个了不起的成就，便是雪花啤酒在最近9年实现了从低到高的跨越，这背后是“3+3+3”战略的有力推动，该战略旨在助力华润从低端向中高端稳步过渡。想当年，在华润、青啤和百威这三家TOP3啤酒企业中，华润的高端酒占比最少，利润也是最低。侯孝海先生刚接手华润时，年利润仅10亿，虽销售量全国第一，但利润微薄，堪称“地摊酒”。

据相关数据显示，去年（2024年）华润雪花中高端酒已经占到销量的50%以上。中高端酒从五六十万吨到现在300万吨左右，占据整个中高端市场三分之一的份额。利润更是从原来的10亿飙升至去年的47亿，销售收入较九年前增加超100亿，增幅超过30%。这便是华润雪花完成的第二个辉煌成就——从“低”到“高”的华丽转身。这本书里藏着方法论和秘籍，企业经营者若想提升产品附加值、提高效率，将产品从低端推向高端，都能从中找到答案。

辉煌成就，是如何炼成的

这个成就是怎么来?我认为有三个方面的内容：

第一，战略大师的杰作。上次我为侯孝海先生的书作序时，重点探讨了战略的源头。在与侯先生接触以及和雪花啤酒多年交往的过程中，我感触最深的，便是华润雪花那超强的战略意识与卓越的战略能力。就像侯孝海先生分享中对新消费的见解，他提出“识大势”，这其实就是战略的核心要义。

雪花啤酒用30多年的时光，回答了四个“历史之问”：雪花能不能做啤酒？雪花能不能全国化？雪花能不能做高端酒？雪花能不能白酒？前面三个“历史之问”已经有了明确的答案。第四个正在延续，正在由范世凯先生和他的同事们续写。

这其中，战略无疑居于首位。从侯孝海先生身上，我深切感受到他对战略的精准把握。要带领一家央企，旗下最多时拥有98家企业、57000多名员工，实现三四百亿的销售规模，战略必然是重中之重。战略正确，只需全力以赴执行即可；战略失误，则可能满盘皆输，差之千里。

雪花的战略，体现在对“历史之问”的回应，更体现在面对每一件事时的判断与解决之道，其核心便是从宏观框架进行深入思考，这无疑是战略思维的生动体现。就拿雪花最初进军啤酒行业来说，当时外界质疑声不断，质疑其能否成功、该如何操作。在此背景下，“蘑菇战略”应运而生。华润要在中国找一个合适的地方种上“蘑菇”，“蘑菇”就是华润最早选的企业，当“蘑菇”长大之后，要找到和它相互关联的地方再种上“蘑菇”，使得这些“蘑菇”连线成片，但是各自又互为一角。华润啤酒正是遵循这一战略，先扎根沈阳，随后拓展至大连、绵阳，沿江、沿海不断扩张，最终铸就了如今愈发庞大的啤酒版图。

第二，是不断出走的勇气。就拿侯孝海先生来说，他从人民大学毕业后，进入首钢工作。没干多久，他便请假一周南下广东打工，一去就是4个月。回来不久后，单位虽给他升职了，可他仍觉得自己的才华难以施展，便毅然决定辞职，转而加入盖洛普中国咨询有限公司。华润内部有句话叫“打上背包就走”，这不仅是侯孝海的真实写照，也是华润创业精神的生动诠释。

不断出走，需要莫大的勇气。这既体现在华润与喜力的合作上，也表现在其进军白酒领域的决策中。这本质上是一种创新，意味着要不停地否定过去的自己，这谈何容易。很早以前，行业里有位已故的老先生曾说：“走出成功的阴影。”在我看来，走出成败的阴影都不容易，而要走出成功的阴影，更是难上加难，可侯孝海先生却做到了。

第三点，企业家的养成。侯孝海先生在书中用了不少笔墨阐述这一话题，在第247页，他写道“做最好的自己，成就卓越企业”，这句话让我深受启发。的确，卓越企业的背后，离不开优秀领导的支撑，而优秀的战略又能助力个人成为更好的自己。

针对这个问题书中讲了七点：第一点要做有智慧的人，看着题目很大，落脚很小，首先就是你能不能认清自己，你有多大能力，你适合干什么。第二有情怀。有胸怀有梦想。第三有能力。一如既往的自信，有能力的人永远站在C位。第四有成就，第五有能量，第六有情绪，第七有操守。

在我看来，这简直就是一部企业家的养成手册。侯孝海先生不仅是这样说的，更是这样做的，他以身作则，他带领的团队沿着这条道路不断前行。

趣事里窥见CEO的别样人生

接下来，我想聊聊我和侯孝海先生之间的故事。在行业里，侯孝海先生可谓声名远扬，他不仅是亚洲最佳CEO，2024年还荣获“中国经济新闻人物”的称号。巧的是，我俩还是老乡。

我与侯孝海先生初次相识，大概是在2012年前后。那时，我在《华夏酒报》担任总编辑，正值酒业第三次调整初期，行业发展得如火如荼。有一次，我和人民日报、市场报的几位朋友在安徽做调研，侯孝海先生特意赶来与我们相聚。那天晚上，大家兴致高昂，喝啤酒竟是用的盆，那场面至今仍历历在目。

其实这本书最有趣，最让我感动的部分就是最后一部分“一个CEO的养成”。

我觉得侯孝海先生是有趣的人，他回忆高考前回家，碰到村里一位婶子。婶子见他，随口问道：“你干啥去呀？”他答：“回家拿东西，下周要高考了。”大家向来觉得他学习不怎么样，婶子便打趣道：“你还高考呢？你这么调皮捣蛋，还能考上大学？赶紧回家帮爸妈干活去！”这话虽伤害性不大，但侮辱性极强。侯孝海先生却自信满满地说：“我肯定能考上，要是我考不上，学校就没几个人能考上了。”婶子笑着调侃：“你太能吹了，我见过能吹的，没见过你这么能吹的，从小就爱吹牛！”

书中还有一段，讲在他首钢时，就一心想着“我要走，首钢不能待了，我要下海”。于是，他四处投简历找工作，首钢办公厅门口的邮筒成了他的“目标”，每隔几天就投一份。他面试了好几家企业，一心想去外企，因为外企太有吸引力了，工资是一般企业的三倍，在外企工作的人也格外有魅力：腰上别着BP机，还是数字机，在首钢只有三级公司一把手才有这待遇；穿着笔挺的西装，他从未穿过，在首钢只穿自己布料做的衣服；出差还能坐飞机，而首钢员工都是坐火车。所以，他铁了心要去外企。

看着这些故事，我常想，要是侯孝海先生不做企业家，说不定会像老乡莫言一样，成为一名出色的作家呢！

结语：酒业四次调整背后

时间将近，我最后说几句“酒话”。我来自中国酒类流通协会，现场做酒的同行、爱酒的朋友不少，大家或多或少的都和酒有着联系。

当下，酒行业正处于1989年以来的第四次调整期。回顾过往，1988年的那次调整，是因民酒不得登上公务宴席。不过，仅经过一年的调整，五粮液、古井贡酒、泸州老窖等带头在价格上做出调整，行业便迅速回暖，这是酒业第一次较大规模的调整。

第二次调整发生在1998年，亚洲金融风暴与著名的山西朔州毒酒案双重冲击，让酒行业遭受重创。要知道，1996年全国白酒产量约800万吨，而从1998年开始产量持续下滑，到2004年降至311万吨，直至2007、2008年才恢复到700、800万吨，这次调整时间跨度较长。

第三次调整始于2012年，“八项规定”以及“三公消费”限制，成为压垮当时泡沫严重的酒行业的最后一根稻草。以白酒利润为衡量标准，2012年白酒利润在700到800亿，到2014年底降至670多亿。不过，经过3年调整，2017年白酒利润又回升至1070多亿，如今更是达到了2300亿。

如今这第四次调整，范围更广，样态也发生了变化，影响行业的因素更为复杂，远非过去朔州假酒案或亚洲金融风暴那样单一，但行业发展的整体逻辑并未改变。有人问我这次调整会持续多久，行业是否会出问题。我想说，1996年第二次调整前，国内白酒行业排名第一的是五粮液，当年其销售收入仅13亿，而如今五粮液的综合收益已超过1000亿，这便是调整带来的积极成果，当然，这也离不开中国经济的蓬勃发展，不过并非每个行业都能如此。

酒，是与人们生活紧密相连的产品，它承载着情感，维系着社会交流。欢迎大家关注酒行业，投资者可入，从业者深耕，爱酒者可小酌。