退守维艰，星巴克在中国面临抉择难题

曾经在中国饮品市场叱诧多年独领风骚的咖啡巨头星巴克，如今却面临江河日下的窘境。甚至其准备出售中国业务70%股权但保留30%的出售方案也曝光于网络，引发一众咖友的关注和热议，同时也坐实了这家国际巨头在中国市场的进退维谷。

在西子湖畔的“第三空间”里，星巴克曾是中国消费者享受“小资生活”的窗口；而如今，当云南玉龙雪山的门店旁支起自习桌，当“五月天”联名饮品在门店掀起排队潮，这家全球咖啡巨头却早已日暮西山。其在中国的市场份额从2017年巅峰时期的42%断崖式下滑至2024年的14%，早已被瑞幸35%的市占率远远甩在身后。当9.9元咖啡成为市场主流咖啡饮品时，靠品牌溢价的星巴克，早已无法吸引消费者的好感了。于是，到底继续保持高端定位放弃市场份额还是贴近市场需求实现本土化生存，已经成了星巴克目前最现实的艰难抉择。

其实，国外企业在中国实现本土化成功的案件由然历历在目。2016年优步将中国业务100%出售给滴滴，短短半年完成整合，实现双赢。现在反观网上曝光的星巴克出售中国业务方案，不仅保留了30%股权的“骑墙”策略，甚至要求单一买家持股不超过30%，可能使接盘者面临无法施展手脚进行优化管理的困境。

现在想想，星巴克在中国的成功，曾是外资品牌“降维打击”的经典成功案例。在90年代就引入“第三空间”概念，用标准化门店、现磨咖啡与社交属性，精准击中中国经济腾飞期中产阶层对“品质生活”的向往。但随着本土品牌如瑞幸、库迪以价格战抢占市场，当更多消费者开始习惯15元一杯的生椰拿铁，甚至将“打工人续命水”的标签贴在平价咖啡上时，星巴克执着坚持的“高端滤镜”离中国消费者也就越来越远。而随着外卖快递业的快速崛起，消费者迅速习惯便捷的外卖、品牌的商品、亲民的价格，这让习惯“大店模式”的星巴克无法贴近中国消费者的体验变化需求。当“引领者”变为“跟随者”，是该坚守品牌特性等待消费者“回流”，还是彻底融入本土生态“降维竞争”，星巴克面临生存的抉择。

喜欢吃肯德基的消费者，或许对肯德基已改造成“中式快餐集合店”的体验尤为深刻，它们引进了用油条、豆浆留住本土胃，但也始终保留“炸鸡专家”的核心标识，可见变的是贴近本土的产品与服务，不变的是品牌最核心的价值元素。

星巴克的困惑，不过是对变与守的艰难权衡。其实，对星巴克而言，“第三空间”的本质从来不是“大而全的门店”，而是“人与人的连接”。当云南雪山的门店因风景成为打卡地，当自习室里的年轻人因安静氛围流连， “降价与否”“裁员多少”，不再是星巴克的首要选择。毕竟，在中国这个“体验经济”最活跃的市场，消费者真正愿意买单的，从来不是“标准化”或“低价”，而是“独特的意义”。星巴克的重振之路，或许唯有当“品牌骄傲”与“市场现实”达成和解时，才能找到属于自己的新天地。#头号创作者激励计划#​