商业战略的一代宗师——计划学派

计划学派认为战略形成是一个程序化的过程。

计划学派的核心思想与管理教育大公司的经营活动以及政府实践活动的整个流行趋势相吻合。战略应该由受过良好教育的计划人员来制定或者由那些和首席执行官直接接触的一些专业战略规定部门来制定。

计划学派认为所有的战略都必须被分解成可以成功执行的亚战略，因此战略实施产生了一整套的分层体系。人们相信这种分层体系存在于不同层次和不同时期的观念中，比如说长期全面的战略通常为5年，处于最上层。之后是中期战略计划，为下一年提供了短期的经营计划，这种包括目标预算战略和程序在内组合成一个十分细致的经营计划体系。

计划学派的战略规划主要分为4个部分：目标体系，预算体系，战略体系以及程序体系。这个体系一边是行动规划类的战略和程序，他和事前的决策相关，目的是促进行动，另一边是绩效控制类的目标和预算，他们是用来在事后评价行为效果。

这个模式的核心观念是目标推动了战略的制定又促进了程序的运作，同时为实现对组织的控制目标，又会影响预算。他假定绩效控制和行动规划之间有着某种联系，但是问题是是否真的有这种联系呢？如果不存在这种联系，那么战略规划还能简单的归结为绩效控制类的常见“数学矩阵”吗？还能作为行动规划类临时决策的资本预算吗？

计划学派要实现该模式需要非常正式的步骤，在极端的情况下几乎是过于死板的步骤。计划学派强调战略分解和战略形成过程的正式化，就意味着许多经营活动如日程安排，制定计划和编制预算，也会受到组织的重视。相反，有关战略实施的创造活动却没有得到重视，因此战略规划经常被简化为绩效控制的数字游戏，而这些数字游戏与战略几乎没有任何关系。

计划学派的前提：

第一，战略产生于一个可控的自觉的正式规划过程，该规划过程被分解成清晰的步骤，通过审查清单的方式，每个步骤都能得到详细的描述，并且利用各种分析技术来完成。

第二，原则上战略制定是由首席执行官负责，但是实际上战略实施是由全体人员负责。

第三，由正式的规划过程得到的战略应该被明确的制定出来，以便通过详细的目标预算程序和各种经营计划来执行。

对于计划学派来讲目标就意味着战略。比如阿里102年的企业就是阿里的战略，对于计划学派来说，战略是由很多各“亚战略”组成，很多的“亚战略”又分解成更多的小战略，这些小战略再次细分到业务目标，然后根据预算和控制程序来反馈这些业务经营目标的完成进度和完成效率。这种精细化的战略制定和战略执行的方法，曾经帮助诸如通用迪士尼等企业走向辉煌，也都曾经因此使这些企业深陷泥潭，所以一个好的领导者知道在何时以及如何打破旧的体系？同时又知道如何建立怎样的新体系？比如杰克韦尔奇成为通用电气的主席和首席执行官后不久就废除了战略计划系统使通用脱离了这种将计划人员隔离的官僚系统。迪士尼的罗伯特艾格上任之后也通过自己的方法终止了之前迪士尼采用的战略制定系统，降低了官僚体系带来的损耗。两位领导人都看到了这样的战略计划是耗资巨大但收效甚微的。

战略计划有七大致命的错误：

第一，参谋部门执行整个战略计划的制定过程。

第二，战略及计划过程影响参谋部门。计划过程中的方法变得越来越细致、复杂，参谋部门过分重视分析，却忽视了真正的战略洞察力。最后是战略的制定书本越来越厚，印刷越来越复杂，封皮儿越来越硬，绘图质量越来越好，但是效果却越来越差。

第三，战略规划系统，实际上根本没有什么效果，战略规划失败的主要原因是否定或缩小了经理的计划职能，经理的职责就是执行战略。

第四，企业的战略规划热衷于合并收购和玻璃等高风险的经营活动，但这不有利于企业核心业务的发展。

第五，战略计划过程中没有进行真正的战略选择。计划人员和经理们通过最先满意的方式确定战略，在进行决策前他们并没有真正努力的去寻找或分析所有备选方案。

第六，战略规划忽视了组织文化的要求，战略规划重视组织的外部环境，却忽视内部环境，然而内部环境在战略实施阶段是十分关键的。

第七，在组织重构或者不稳定时期，基于单点预测的战略规划是不合适的。战略规划必须要考虑组织的发展前景，而这种发展前景是基于情况而不断变化的，所以企业可以采用契机抉择战略的战略规划。

战略规划的谬误：

首先是预测的谬误。

为了进行战略规划，组织必须能够预测它周围环境的变化，控制环境，或者简单的假设环境是稳定的。实际上人们不可能预测像技术突破和价格上涨这类不连续的事件。一般应付不连续的事件发生，除了提前准备和快速反应外根本没有其他办法可行。

第二是分割的谬误。

高管人员很少参与底层的环节，他们通过硬数据来完成战略规划。（所谓的硬数据就是组织及其环境的细节，在所谓事实基础上量化集合经过精心整理后的数据）。硬数据有一个致命缺点，通常来说硬信息是延迟的、空洞的和过于集中的。

有效的战略制定，把行动和思考联系起来，行动和思考又将战略贯彻和战略制定联系起来，我们为了行动而思考，同时我们也是为了思考而行动。

因此战略制定者必须参与战略实施，同时战略实施者也必须参与战略制定。

第三是程序化的谬误。

计划派的支持者认为战略规划要成为取代直觉的战略决策，长期以来一直宣称战略规划是制定战略的最佳方式，但是他们并没有去研究战略制定的真正过程，他们通常只是简单的认为他们的行为就是最好的行为。

然而战略规划是一个非常复杂的过程，它不仅涉及人类意识中最复杂最细微的内容，有时候也涉及人类的潜意识而且还涉及社会发展方面的内容。战略规划利用各种输入信息，这些信息大多是非量化的，并且只有那些脚踏实地的战略家才能获得，战略规划并没有按照预定的时间表和路线进行，在某种程度上有效的战略必然是一种涌现的战略，尽管它是经过深思熟虑的。

不是每一样东西都能通过分解后还可以重新安装起来的，就像我们之前说的，整体并不等同于局部的简单相加。因为在分解的过程中会有大量的数据失真，重新组装的过程中又会面临着一些信息的损耗导致拼接回来的东西面目全非。

关于战略工具的一些观点：

首先，每一种工具都有优点和缺点，要想成功的运用工具就需要了解每一种工具各方面的效果，包括负面效果。在正确的时间以正确的方式创造性地将合适的工具组合起来，诀窍就在于知道什么时候如何使用哪种工具。

第二，工具的好坏要以实用性能，而不是新颖程度作为评价的标准。也就是说有一些工具或者理论可能已经古老了，但是如果它非常有用，那么他就是一个好的工具。如果一个工具或理论很新颖，如果不适用你所在的企业或者行业那么它就不是一个好工具。

第三工具的存在是为了让人们受益，而不是损害人们的利益。有时候管理者说管理工具挽救了公司而对管理工具大加赞赏，有时候管理者批评管理工具毁掉了公司而对工具大加责难事实上工具并不能单独起到这样的作用，只有人们采用它的时候才会出现这样的效果，所谓水能载舟，亦能覆舟，水对舟没有任何意图（载或覆），只是驾驶舟的人在何时、何地、何种情形下如何使用水的选择导致载舟或者覆舟的结果。

一些有趣的预测：

1939年，丘吉尔曾预测原子能可能会与我们现在使用的炸药一样好用，但它不会带来更大的危险。

1948年，IBM总裁托马斯·沃森曾预测在全球市场计算机只能销售5台。

1901年，威尔伯怀特预测人类在1000年之内恐怕不能飞上天。