有效的领导者具有许多品质和特征，帮助他们影响他人跟随他们。这些品质和特点包括。
领导者有能力创造和培养一个愿景，并激励他人跟随他们实现这个愿景。通俗的负面说法是善于画饼。
领导者不会在看到障碍时退缩，也不会害怕失败。领导者有勇气自信地采取行动并承担风险。
有能力从失望中迅速恢复，从挫折中反弹。正能量。
够应对领导工作的内在挑战，有能力期待并接受批评。
领导者有能力为自己和团队的行为负责。
领导者的行动和话语可信。
领导者有能力坚持完成一项任务或项目，直到完成为止。
领导者有能力履行承诺。
领导者有能力指导、辅导、引导和发展团队成员，并有效和高效地利用项目资源。
领导者在商业领域、技术领域、管理技术、变革管理和人际关系技巧方面有广泛的知识。领导者有能力应用这些知识来帮助他们的追随者完成手头的任务。
领导者永远是学生，学习新的系统、流程、技术、方法、工具，以及他们所工作的业务和技术领域的其他变化。
使用领导工具和技术（例如，组织变革管理、知识转移、激励、指导和辅导、表彰）。
组织变革管理是组织用来成长和改进以保持竞争力的一种机制。有两种主要的变革类型。
管理组织变革的步骤包括。
第一步：在组织变革管理过程中的第一步，变革领导者必须确定并传达变革的基本需求，以便参与变革和受变革影响的人们能够接受变革的需求。这样就会产生一种进行变革的紧迫感。
第二步：下一步是启动一个变革项目，组建一个核心团队来领导变革工作。这包括确定以下内容。
第三步：为了改变，人们必须被赋予改变的权力。这意味着为他们提供所需的资源、工具、知识、技能和动力，以便他们以不同的方式做事。为了实现这一目标，应该把变革工作作为一个项目来对待，并以软件开发项目一样的严谨和监督来计划和管理。这个有计划的项目包括为完成长期目标（愿景）创建一系列小的、短期的步骤，并分配具体的责任。这样做有几个好处。首先，组织可以更容易地看到进展并庆祝其成功。其次，组织可以从已经完成的工作中学习，并利用这些成就为未来的流程改进提供动力。最后，定义责任可以让人们知道他们个人被允许改变的范围的界限和规则，以及什么时候他们需要更高级别的批准才能做出改变。在这个计划工作中，应该确定和利用那些能够使变革发生并使其更有可能发生的力量。同时，还应该确定那些阻碍变革的力量，并采取积极的行动来消除或减少这些障碍的影响。
第四步：最后一步是在组织内将变革制度化。这需要改变指导人们行为的组织规范，使变革成为 "业务开展的方式"。这可能涉及改变标准和流程、控制系统、行为模式和奖励制度。
上图说明了变革和生产力之间的关系。在一定程度的变化中，现有的做事方式有一个既定的生产力水平（旧的现状）。当变化第一次被引入时，会引起生产力的混乱期，在这个时期，变异会增加。最初，一些人正在尝试新的方式并获得成功，而另一些人则没有那么成功，或者正在抵制这种变化。假设变化是积极的，就会出现一个学习曲线，同时人们学习新的做事方式。在这个学习曲线中，生产力普遍提高，而生产力的变化量开始减少。最后，当变化被制度化，生产力达到一个新的更高的水平时，就达到了一个新的现状。在学习曲线期间，可以衡量变革努力的成功与否，但在制度化之前，变革的全部好处是无法衡量的。
根据Blohowiak (1992)，"如果人们相信他们所做的事情是有意义的--它能做出贡献，有人欣赏它--那么他们就会有动力。" 激励需要两个关键因素。
根据Ryan和Deci (2000)的观点，有两种类型的动机。外在动机是来自于对获得外部结果或奖励的渴望的动机。外在动机的强化来自于他人通过激励或奖赏对心理或物质需求的满足。例如，外部强化可能来自公众认可、加薪、晋升或更大的办公室。内在动机是一个自我激励的过程，其中个人寻求新的事物、经验或知识，或承担任务，因为该个人喜欢或对活动本身感兴趣。个人通过个人对情境本身特点的重视而获得内部强化。在内在动机中，内部强化可能来自于获得成就感或力量，感觉有创造力，有归属感，有做出贡献的满足感，或来自于自我实现。
Westcott (2006)讨论了与奖励具体相关的三种激励理论。
为了使奖励具有激励性，人们必须相信奖励（和惩罚）被平等地分配是理所当然的。人们追求的是他们在一项任务中所付出的努力（投入）和他们所得到的奖励（产出）之间的公平。例如，如果团队中的每个人都得到同样的奖励，不管他们的贡献有多大或多小，那么这些奖励实际上会使团队成员失去动力。
付出的努力实际上会带来更好的结果；额外的努力会被注意到，而这些更好的结果实际上会导致个人奖励；这些个人奖励是有价值的
不同类型的外在和内在的力量会激励不同的人。因此，在使用认可和奖励作为强化手段时，"不能一刀切"。不同类型的认可和奖励的例子包括。
马斯洛定义了一个需求层次，优先考虑激励人们的奖励类型。例如，如果对食物、水、空气和住所的基本生理需求没有得到满足，人们会被激励首先满足这些需求。如果有必要，人们会把自己置于危险之中或离开他们的社会群体，以满足这些基本的生理需求。在下一个层次，人们需要感到身体上和经济上的安全。一旦生理和安全需求得到满足，人们就会受到归属感需求的激励，被家庭和朋友接受。更高层次的需求包括自尊和自我实现（需要发挥自己的最佳水平和自我提高）。
赫茨伯格的动机-卫生模型，也被称为双因素模型，主张推动员工工作满意度的因素（动机因素）与导致员工工作不满意的因素（卫生因素）有着本质的区别。例如，工资是一个卫生因素，这意味着加薪的承诺通常不会满足或激励员工。但是，如果员工觉得他们所做的工作没有得到足够的报酬，或者他们的工资与其他人的工资相比是不公平的，这些员工就会变得不满意或没有动力。
根据Harrington (2006)的说法，"今天，知识比以往任何时候都是组织成功的关键。......大多数组织的价值是由他们的知识资本而不是由他们的物质资产来定义的"。知识转移是创造、组织和获取知识的行动，并将这些知识从一个人或组织的一部分传递给另一个人。知识转移还包括确保这些知识在未来仍能为其他利益相关者所用。
Takeuchi（1995）描述了两种不同类型的知识的转移：隐性知识和显性知识。隐性知识是通过经验而不是通过正式阅读或教育获得的。这种知识是通过 "身临其境"，看到、参与和体验而获得的。软件开发方法依赖于通过在职经验获得的隐性知识。显性知识是通过各种文件、正式培训或教育、视频媒体、电子邮件、人工制品或书籍，以正式方式传播的有形知识。软件开发方法依赖于通过书面政策、流程、计划、工作指导和规范获得的显性知识。在这些不同类型的知识之间进行转移时，需要不同的机制。
知识转移的步骤包括。
指导是两个人之间的关系，在这种关系中，一个更有经验或知识的人将有价值的技能、知识和/或见解传授给一个经验不足的人，以帮助这些经验不足的人发展或提高他们的能力、业绩、知识或其他能力。导师根据他/她自己的个人和专业经验及专业知识，提供咨询、建议和指导。指导可用于实现不同的目标--朝着所需的结果进行教学，传授工作技能，或提高工作绩效。
在为确立绩效预期而进行指导时，指导者会告诉被指导者应该做什么以及如何做。指导者从主要成果的角度来描述工作，以及它如何与更高层次的目标和目的保持一致。就可衡量的绩效目标和优先事项达成一致，并共同确定必要的技能、资源和准则。导师审查并核实被指导者的理解和承诺。然后确定定期进展审查的日期。当被指导者出现以下情况时，指导者可用于确定绩效预期。
在指导传授工作技能时，指导者要解释工作技能的原因和方法。指导者向被指导者展示如何开展工作，然后让被指导者在指导者的指导下开展工作。最后，被指导者自己完成工作，而指导者则在必要时随时准备回答问题。当被指导的个人出现以下情况时，指导就被用来传授工作技能。
为提高工作绩效而进行的指导包括指导者描述绩效问题和纠正措施的必要性。指导者会征求被指导者对绩效问题根源的意见，以及改善绩效的方法。指导者对这些意见进行反馈，然后补充自己的意见。指导者和被指导者共同制定并承诺实施一项改善绩效的行动计划，并确定跟进日期。指导者对被指导者纠正绩效问题的能力表示信任和支持。当被指导者出现以下情况时，指导者可用于提高工作绩效。
教练，与指导相反，是为个人配备他们需要的工具，让他们自己找到答案。教练帮助个人和团队确定和阐明他们的职业挑战和目标，并支持他们实现这些目标。经验丰富的教练通过使用强有力的问题来促进学习，使被辅导的人能够自己向前迈进。被辅导的人选择重点和方向--他们想从辅导中获得什么。教练应该在以下情况下使用：被辅导者
一个流行的教练框架是GROW框架。以下列表定义了GROW的要素，并包括了教练在GROW框架的每个步骤中可以使用的问题。
指导和辅导的目标是提高个人的知识、技能和能力，以便他们能够提高自己的绩效，实现自己的目标，并拥有成功的职业生涯。此外，指导和辅导的协作性质可以发展人际关系，提高员工的参与度、积极性和工作满意度。
敏捷教练，在Scrum方法论中也被称为Scrum大师，将教练技术具体应用到敏捷环境中。敏捷教练运用他/她的教练技能和策略，帮助人们、团队和组织通过应用敏捷方法（例如，极限编程、Scrum、精益、测试驱动开发，或这些方法的某些组合）创造增值的软件。敏捷教练的目标是培养富有成效的、自我管理的敏捷个人、团队和组织，让他们能够自己思考，而不是依靠管理层来支配和指导敏捷实践。
情景式领导的概念是，所需的领导风格取决于形势和追随者的 "准备 "程度追随者的需求和能力决定了领导者在特定情况下必须使用的关系/支持性行为的数量和任务/指导性行为的数量，从而决定了要采用的领导风格。
根据Hersey（1984年）的说法。
使用促进和解决冲突的技能以及谈判技巧来管理和解决问题。使用会议管理工具，使会议效果最大化。
主持人是一个创造环境的人，在这个环境中，团队可以指导自己的工作。一个有效的促进者会构造团队的活动，并指导团队进行解决问题的活动。然而，团队会对问题进行优先排序，评估和判断备选方案；做出决定；并解决问题。主持人帮助激发讨论，确保每个人都参与，提出问题，并帮助澄清关键点。一个有效的协调人帮助团队思考、扩展和总结其讨论、选择、替代方案和决定。主持人不会花很多时间来领导会议或说话。事实上，如果团队表现有效，协调人只需坐在后面，让团队成员指导和控制自己的活动。然而，协调人确实密切关注，以防出现需要注意的问题。例如，促进者让团队专注于过程和问题，而不是人和个性。
对冲突的传统看法是，它是由麻烦制造者造成的，应该避免或压制。现代人对冲突的看法是，冲突是不可避免的，而且往往是可取的，因为它对创造力和创新是必要的。如果一切都很好，就没有理由去做任何新的或不同的事情。如果团队没有意识到这些问题的存在，问题就无法得到解决。然而，冲突必须得到适当的管理。
积极的冲突，也称为建设性的冲突，可以是有益的。有时，需要通过冲突将问题暴露出来，使其显露出来。讨论不同的观点，并深入挖掘问题，有助于创造合作性的解决方案，将不同利益相关者的需求考虑在内。冲突可以通过将多个不同的解决方案结合成一个单一的、更好的综合解决方案来创造洞察力和创新。管理积极的冲突可以通过消除 "沉思 "和其他消磨动力的负面情绪，帮助消除生产力的路障。积极的冲突创造了挑战和改变过时的政策、方法、流程和任务的激励。通过使谈论和管理冲突成为可能，而不是压制它，人们会意识到行为和行动是如何影响他人的，这样他们就可以在未来纠正或避免类似行为。解决冲突还可以提高人际交往的技能，因为人们会练习并熟练地理解他人的观点，以寻求双赢的结果。创造力和创新来自于冲突。讨论和解决问题有助于人们释放压力。找到问题的解决方案并使其得到解决也会提高士气。如果管理得当，积极的冲突可以带来有趣的挑战，打破常规，例如，在振奋人心的辩论或具有挑战性的竞争中。
主持人应注意是否有太多的顺从和不够积极的冲突的线索，包括。
如果团队中存在太多的一致性，而没有足够的积极冲突，促进者会帮助团队采取纠正措施。纠正行动的步骤包括。
另一方面，管理冲突是一种平衡的行为。 太多的负面冲突，也被称为破坏性冲突，会对团队的协同作用造成损害，抑制团队完成目标的能力。 主持人应注意是否有太多负面冲突的迹象。 这些迹象包括。
当面对负面的冲突时，很容易用情绪或本能来回应。 团队成员必须学会转移到他们大脑的逻辑、思考部分，以便有效地处理冲突。 在负面冲突升级之前，认识到潜在的负面冲突的一个方法是识别 "挑衅性 "声明。 识别挑衅性声明可以帮助人们在自己的互动中避免使用相同类型的声明。 这些挑衅性声明的例子包括（Bernstein 1990）。
当有太多的负面冲突时，领导者、促进者和/或冲突者可以选择下表中所列的几种冲突解决策略。
谈判涉及到两方或多方，他们都有对方想要的东西，通过讨价还价的过程达成双方都能接受的协议。人们在商业生活和个人生活中都会进行大量的谈判。例如：
谈判成功的关键之一是认识到谈判的每一方都必须付出，才能得到。每一方也必须获得对他们有价值的东西，以补偿他们作出的任何让步。
成功谈判所需的核心技能包括以下能力。
在谈判的准备步骤中，确立谈判的目标并确定其优先次序。这包括建立理想的目标（如果谈判者能得到他们想要的一切，会是什么样子），现实的目标（谈判者期望能得到什么），以及最低的目标（谈判者在不走开的情况下将接受的最低限度）。准备工作还包括进行研究，以获得尽可能多的预先信息，以帮助谈判者了解与他们谈判的人和他们的需求。利用他们的目标和收集到的信息，谈判者可以计划和准备一个他们认为可能的谈判路径的策略。
实际的谈判会议从谈判的提议步骤开始。谈判者提出没有争议的、一般性的观点，并强调从一开始就需要达成协议。提出最初建议的谈判者从他/她的理想目标开始，并留有回旋余地，不要在前面放弃一切。每个谈判者都应等待对方说完，然后再回应自己的初步建议。谈判者应认真听取对方的建议。他们可能比自己想象的更接近于达成协议。
然后，辩论和讨价还价的步骤开始，必要时提出澄清问题--谈判者掌握的信息越多，他们在谈判中就能做得越好。概括对方的提议--"我理解你的要求是......"--以验证理解，也可能是个好主意。谈判者应该寻找他们谈判立场的相似性，作为建立协议的起点。然后，他们寻找他们可以还价的地方，通过交换与对方的高优先级目标相匹配的低优先级目标，以换取对方的高优先级目标。谈判者不应该在没有得到回报的情况下让出自己的一个目标。
谈判结束时，需要对最终协议进行书面记录，包括对任何可能存在歧义的词语进行定义。
为使会议富有成效，领导者/协调人应确定会议的具体目标。会议目标基本上就是对会议的要求说明。
作为一个检查点，领导者/协调人总是评估并确定除了召开会议之外，是否有更好的方法来完成这些目标。
一旦确定了目标，领导者/协调人必须计划团队在会议期间如何完成这些目标。这就是会议的设计阶段。
然后创建一个议程，概述会议计划，并为会议的每个部分分配具体责任。领导者/协调人需要确保会议的后勤工作也事先得到处理。这包括。
最后，需要将会议目标和议程分发给各会议平台。如果有任何准备会议的指示，或者有任何材料需要在会前审阅或带到会议现场，这些要求都需要向与会者明确说明。
领导/主持人提前到达会议现场，以确保一切都按要求布置好，并核实任何设备都处于工作状态。提前到场也让领导者/主持人有机会在房间里选择一个合适的位置来主持会议。如果领导者/协调人想控制和指挥会议，应选择在会议桌前的权威位置。如果领导者/协调人想和小组一起进行公开讨论，那么坐在桌子中间的位置可能更合适。
领导/协调人应该建立起准时开始会议的声誉。不要浪费团队的时间为迟到的人复习。请迟到者在会后留下来，在其他与会者离开会议后再与他们一起回顾。其目的是让人们养成按时参加会议的习惯。
会议本身首先要回顾和确认会议的目标和预期结果，然后再回顾会议的议程。这将有助于将团队的注意力集中在会议的目标上，以及这些目标将如何完成。如果在以前的会议中发生过问题，回顾会议的基本规则也是一个好主意。领导者/主持人与参与者确认，所有需要的准备工作都已完成。如果关键人物没有出席或关键准备工作没有完成，这可能需要将会议推迟到以后进行。
在会议期间，领导者/主持人帮助团队坚持议程，并确保每个人都在参与。使用一个 "停车场 "来记录离题的想法或项目，以便日后讨论，可以帮助团队保持对会议目标的关注，并坚持会议议程。同时，还要保留一份记录（会议记录），以记录重要信息、行动项目和决定。
在会议结束时，要对行动项目的清单进行审查，以确认这些项目已被充分记录，并指定负责人和完成的目标日期。领导者/协调人帮助团队总结其成就并评估会议。必要时，还要计划下一次会议。富有成效的会议在计划内或之前结束。如果所有的目标都没有达到，可以安排后续会议。
会议结束后，会议记录（会议纪要）被正式确定并分发。适当时，该记录将作为质量记录存档。领导者/协调人对被分配到行动项目的团队成员进行跟进，以核实这些项目是否得到解决。然后，组长/主持人为下一次会议重新开始会议计划过程。
使用促进和解决冲突的技能以及谈判技巧来管理和解决问题。使用会议管理工具，使会议效果最大化。
软件从业者花了很大一部分时间与其他个人一起工作，并与之交流。事实上，根据DeMarco和Lister（1999）的研究，软件开发人员只花了30%的时间单独工作。他们有50%的时间是与另外一个人一起工作，最后20%的时间是与另外两个或更多的人一起工作。为了确保这些互动的有效性，需要强大的沟通技巧。
单向沟通是指信息的发送者在没有获得反馈的情况下将信息传达给接收者。单向沟通的例子包括演说和书面文件。在单向通信中，发送者有一个他们想要传达的信息。这个信息是用发件人的过滤器来编码的。这些过滤器包括发件人的。
发送者的编码信息然后通过接收者的过滤器进行解释。由于这些过滤器，接收者认为信息的内容可能与发送者实际想传达的内容有很大的不同。
当信息的发送者将信息传达给接收者并获得反馈时，就发生了双向交流。双向沟通的例子包括讨论和采访。
双向沟通模型的前半部分与单向沟通模型相同。然而，双向模型包括接收者提供反馈，这些反馈通过接收者的过滤器进行编码，并通过发送者的过滤器（包括他们对原始信息内容的信念）进行解释。
典型的信息问题包括
这听起来很熟悉吗？经理向员工发出详细的指示。经理问："你有什么问题吗？"员工回答："没有。" 经理问："你明白需要做什么吗？"员工回答："是的。" 后来，经理发现该员工所做的事情与经理的意图完全不同。这是谁的错呢？答案是，经理的。Lewis（1995）说，"沟通的责任在于沟通者--而不是其他人"。在这个案例中，经理没有获得足够的反馈来验证他们的指示是否被正确解释。经理应该问一些开放式的问题和/或让员工用他们自己的话重述或总结指示，以验证成功的沟通。如果信息被误解，这可能意味着用于传达信息的语气、选词、媒介或时机（或这些的任何组合）有缺陷。它也可能意味着发送方和接收方的过滤器不同，足以导致通信中断。在这种情况下，发送方可能需要尝试不同的方法，以确保信息被接收，例如，让第三方充当翻译。即使通信双方说的是同一种语言，但使用的是非常不同的词汇，翻译也可能是必要的。例如，商业分析师可以充当翻译，以促进使用商业领域词汇的客户和使用技术领域词汇的软件工程师之间的沟通。
良好的沟通对于通过使用高质量的流程来生产高质量的软件产品至关重要，这些流程在软件项目中得到了有效的实施。沟通不畅对软件质量的影响的例子包括。
倾听研究的先驱Nichols说，糟糕的倾听是造成销售损失和客户流失、大多数事故和生产故障、个性冲突和士气低落、糟糕的沟通以及误导管理的真正原因。(Toastmasters 1990) 那么人们如何更有效地倾听呢？演讲会（1990）推荐了以下九种技巧。
访谈是一种从另一个人那里获得详细信息的绝佳机制。例如，面谈被用于选择空缺职位的候选人（工作面谈），为审计获取数据，识别风险，激发要求，以及确定利益相关者的满意程度。
在提出面试问题时，面试官应该知道 "正确 "或预期的答案是什么。例如，如果审计面试官问的问题是："你如何沟通你遇到的问题？"根据流程要求和程序文件，该面试官应该知道，问题是通过输入特定的问题报告工具进行报告的。
在面试过程中，面试官首先要进行自我介绍，并解释面试的目的和过程。访谈员应使受访者感到轻松，然后提出问题并积极听取受访者提供的回答。然而，事先准备好的问题并不能锁定面试官只使用这些问题。一些准备好的问题可能需要用后续问题来补充，以充分覆盖某个领域，而一些准备好的问题可能会变得没有必要，这取决于被采访者对其他问题的回答。在面试结束时，面试官会处理任何行政事务，并解释任何下一步行动。面试官还应该感谢被面试者的时间。
访谈结束后，访谈者应花时间进一步记录访谈的情况。访谈过程中的记录可能是粗略的，需要在访谈者对访谈内容记忆犹新的情况下加以补充。访谈者采取任何因进行访谈而需要的后续行动。
在团队中紧密合作或与他人一对一地工作，会带来一些社会问题，包括人格类型和个人偏好、文化差异和多样性问题，甚至是政治正确性的担忧。软件行业的全球化扩大了我们的视野，但同时也将更多的文化、规范、期望、甚至语言的差异带入到工作队伍中。使用敏捷技术的跨职能、基于团队的软件开发的利用率越来越高，这使得处理这些人类差异和文化问题的需求升级。这种对文化和社会学问题认识的转变，对于习惯于作为个人贡献者工作、长时间与电脑独处的软件从业者来说，可能是新鲜的，甚至是不舒服的。
沟通过滤的差异，以及其他的人际关系问题，在多元文化的环境中会变得更加明显。例如，在美国常用的单词、短语和手势，在其他国家可能有贬义的含义。必须格外小心，以确保沟通有效并尊重习俗。
文化能力是指个人和组织与来自不同种族、文化、宗教和地理群体的人有效合作的能力。这需要对文化差异、信仰和偏见的认识和尊重，以及在跨文化情况下成功互动的知识和技能。在工作场所的互动中，应采取积极主动的步骤，对他人的差异和期望有文化上的认识。这种意识加上了解他人需求、文化和偏好的意愿，将有助于避免误解，并使人们能够在多元化的工作环境中有效合作。在处理任何出现的问题时，相互尊重和理解是至关重要的。
本章所讨论的所有领导力和沟通技巧的结合，是有效进行敏捷软件开发的必要条件。
页面更新：2024-05-11
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