新科奇｜传统经销商的制胜之道：稳健型的“微创新”

这是一个“兵荒马乱”的时代。互联网技术作为推进商业进步的引擎，正不断走入线下传统流通领域。消费升级背景下需求的变化也变得“扑朔迷离”。加上互联网型的创业者，正在一步一步搭建离消费者更近的零售场景。传统经销商在这个多变的时代，似乎有点茫然失措。

不少经销商感叹，“现在的商业变化太快，过去经销商只要招呼上游厂家，招呼下游小店和KA卖场就行了。现在不仅要招呼他们，还要警惕全国的B2B平台。可能过去不相干的同行经销商也做起了B2B，合作也不是，不合作也不是。智能无人自贩机、办公室的无人货架，上面的商品虽然是在我的地盘销售（与厂家签的线下独家代理），却不是从我家拿的货......”

一、适用大多数经销商的转型方式

过去传统经销商是一群勤勤恳恳，跟着品牌走，低头做事，努力帮助品牌商做好一亩三分地的经销人。之前日子过得还可以，加人加车拓渠道，建立了不大不小的经销盘子。但如今继续沿用传统的方法似乎已经失效，再怎么加人加车，仍然止不住下滑。

转型升级，已经是当下经销商不用再讨论的确定性话题。转型的路径大致可以分为两类：

第一，创新颠覆类。比如，转型B2B做区域型分销平台；转型城配做同城物流商。以上属传统经销商颠覆原有业务模式的创新，是在“革自己的命”，风险系数不言而喻。

第二，微创新稳健类。比如，将仓配外包给第三方，专注于商品的分销和推广做营销商；部分经销商在高线市场，敏锐洞察到零售端的变化，积极拥抱，大胆尝试。通过多维度横向、纵向地微创新，实现业务收入持续性地增长。这类“无痛”转型相对第一类，更适用大多数经销商。

二、洞察市场，积极拥抱，大胆尝试

1、联合地方成立商圈合伙人。将地方批发商联合在一起成为战略合作伙伴。亚泰轩给予匹配相应的资源支持：分销100-200个SKU，月销售50万/月达以上，亚泰轩给予人员、资金、产品等支持。设立保证金制度，享受先发货后结款政策。

2、全面拥抱新零售平台。积极跟进多种分销平台以及创新型零售场景，目前亚泰轩在合作的B2B平台包括：阿里零售通、中商惠民、智店宝、京东新通路等；在创新零售渠道方面，为盒马鲜生、每日优鲜、顺丰优选、爱鲜蜂等诸多零售平台，提供产品支持。据李勇透露，2018年在新渠道上亚泰轩已经实现30%的业务增长。

3、跨界经销，跳出快消圈。引入手机数据线品类，并分销至全国400家沃尔玛KA卖场门店。虽然数据线隶属耐消品，但在李勇看来，如今手机已经是人们生活中使用最高频的设备，充电数据线不再是传统意义上的耐消品。车上、办公室里、家中、外出等，每个人基本上都配有两根以上的数据线，是耐消品中的“快消品”。据了解，目前亚泰轩分销的数据线产品，最高峰月销近200万。

4、联合品牌商推出定制专供产品。比如，将伊利牛奶片与当下风靡的“大吉大利，今晚吃鸡”游戏组合，推出定制玩具礼盒装，今年6月暑期档投放，月均销售达20万；在世界杯期间，与东鹏特饮推出区域专供产品；与达能益力、易站连锁便利店合作，推出专供易站的达能益力矿泉水；向盼盼食品定制专供“中保”手撕面包，分销至全国沃尔玛门店，年销近千万。

5、升级内部后台运营效率。2015年亚泰轩将30台车辆，全部升级新能源电动车，并在库外设立独立充电桩。光这一项升级改造，每年节省近30%的物流成本；另外，引入专业的业务信息系统，帮助亚泰轩实现内部的数字化经营。

三、“去中间化”的趋势将越来越明显

传统经销商未来的生存空间将越来越小，互联网巨头携着资本和先进的技术走入线下，缩短供应链，减少中间层级，提高商品流通效率。线上红利的消失，越来越创新型具备互联网思维的企业，通过赋能线下，正想方设法无限接近消费者，截留消费者。

“去中间化”正成为行业的共识。品牌商联合线上平台，参与到线下数字化改造的意愿也越来越强烈，传统经销商的空间正逐步受到挤压。在这场大浪淘沙的变革中，只有真正想清楚的经销商才能有存活下来的可能。

“敏锐洞察市场，发现市场机会，快速学习整合，并占据有利位置”。越来越多的一线品牌会联合互联网平台，绕过经销商做数字化的分销。大品牌“直营”，亚泰轩没有太多机会，未来的亚泰轩会将业务核心聚焦服务于中小型品牌商，选择引进更多优质口碑的产品，打造多品牌分销矩阵，让亚泰轩成为地方快消品平台服务商，通过产品集群，链接地方多元零售场景。不仅为品牌商提供资金、物流服务，还将结合不同类型的零售场景，联合企业做差异化、定制化的产品。

写在最后

1、相对转型B2B平台、城配服务商等完全颠覆原有经销业务模式。关注下游零售渠道的变化，针对相应的消费场景，联合上游品牌商推出差异化、定制化的产品。相比大刀阔斧的改革，存在着高风险，不如渐进式跟进市场变化的趋势，不断寻找分销生意的机会。

2、单从经销的角度看，经销商对上下游的链接能力越强，资源整合，越容易在“兵荒马乱”的时代下存活下来。链接能力指的不仅是自身业务管理、精耕市场的能力，还包括对市场敏锐洞察力和勇于尝试的魄力。

3、未来的经销商一定不是个体户式的经销商，而是企业级的经销商，通过资源整合、战略联盟、并购合作等多种形式，建立地方快消品分销的服务平台。并在此过程中，实时关注消费需求的变化，关注零售场景的变化，关注互联网技术的应用。

来源：新经销 作者：袁来