本文聊一个硬核的主题：如何用绩效考核搞垮一个团队？

说到绩效考核，我曾经不遗余力地在公司里做推广，不为别的，因为如果大家不知道这东西有多好，我说给谁听呢？

通过多年的努力，我终于用绩效考核搞垮了许多团队，反观内心，结合自己的实践，谈一谈我的搞垮心得，给大家借鉴一下：

1、企业战略与考核目标脱钩

就是要为了考核而考核，企业战略都是虚无缥缈的事，跟绩效考核有什么关系？

是时候表演些真正的管理了，先上KPI考核，再上“平衡记分卡”，如果团队还没有垮，最后来一套OKR压压惊。

老板都开始自我怀疑了：我该不会是招聘了一群傻子吧？管理工具越来越牛逼，团队产出越来越少。

万事开头难，让企业战略跟考核目标脱钩，就是为搞垮团队开了一个好头了。

2、强推绩效考核制度

老板亲自挂帅，一把手工程，全公司强推绩效考核制度，员工理不理解，高层支持不支持，那都不重要。

变革不是请客吃饭，是要流血牺牲的。舍不得孩子套不住狼，舍不得媳妇逮不着流氓。

老板要对自己好一点，能怪员工的就不要怪自己。

3、目标制定过程不规范

典型的目标制定过程：员工先拟定目标，聪明的一些的都会有所保留，因为老板一定会在现有目标基础上加码，一来一回几番博弈，谈到一个大家都相对满意的目标，皆大欢喜。

我们不这样！又不是小孩子过家家、菜市场砍价，整这些有意思吗？

老板上来直接拍死。一个人成熟的最大标志就是不屑与人争论，能动手就尽量不哔哔。

4、考核指标结构不合理

一个完整的绩效考核指标分成：业务考核指标、文化考核指标。阿里是各占50%，其它大厂有6：4、7：3，根据各自企业的情况调整占比。

牛逼的企业，全是业务考核指标，有没有本事就看结果，以成败论英雄，为结果付薪，为努力喝彩。

次牛逼的企业，全是文化考核指标，考核全凭老板的感觉来定，根据拍马屁的力度、拍马屁的频度，最终得出考核结果。

这是一家马屁驱动的公司，我们愿景是：让天下没有难拍的马屁。

5、盲目量化，目光短浅

量化everything，只要努力量化，没有什么是量化不了的。

就算爱上一匹野马，我也要算一算头上的草原，究竟有多少平方米。

别再说贫穷限制了你的想象力，你不是想出了那么多省钱的办法吗？

6、反馈机制不健全，暗箱操作

背对背考核，360度匿名评价，给暗箱操作提供保障。

考核结果，领导说了不算，HR说了也不算，最后全凭老板一句话。

当领导骂你的时候，记住，你并非一无是处，你至少还有脸站在这听他骂完。

7、领导层不支持绩效考核

完全不用考虑领导层是否支持，也不顾领导层对绩效考核的理解是否到位，总之就是要上。

大家都是职场成年人，知道岁月会磨平我们的棱角，但是没想到是摁在地上摩擦。

8、员工不支持绩效考核

员工这是要造反啊，看来要杀鸡儆猴了，否则你们不知道老板的威严。

本来我以为打工人就是要跪舔老板的，后来我发现我错了，打工人应该趴着舔老板、花式360度舔老板、全年24小时无休舔老板。

9、强制正态分布

所有团队，按1：8：1强制正态分布考核结果，就算团队成员不到10人，也要强制执行。

轮流也好、抽签也好，考核制度必须遵守，没有变通，否则还要制度干嘛？

作为领导，我非常关爱员工，我常常劝那些年轻员工，不要着急谈恋爱，因为太早知道自己又丑又穷，会影响工作积极性。

10、相关措施不匹配

绩效考核还要安排培训？还需要额外的人员投入？还需要用一套软件来计算考核结果？

太过分了，绩效考核就是为了降低成本、提高效率，你现在跟我说要增加成本？你看我脸上写着两个字“傻子”，是吧？

不要再侮辱老板的智商了，你不是在故意为难他嘛，他哪有那玩意啊？

结语

“超Y理论”认为，世界上不存在一种管理方法是一成不变的、普遍适用的。KPI，OKR，人才盘点、平衡记分卡等等，都必须根据组织内外环境、管理思想、管理技术等因素采取相应的策略。

“超Y理论”在结合了X理论和Y理论的基础上提出，一个好的管理实践是：工作、组织、个人、环境等因素的最佳配合。

文源：技术领导力