跨国企业文化力——相信什么，就会走什么样的道路

10月16日，联想集团董事长兼CEO杨元庆，以及联想全球110多位高管和董事会成员齐聚深圳，正式拉开了联想一年一度的GLT（全球领导团队）会议的大幕。

来到深圳，联想高管们的第一件事就去拜访了腾讯集团，与腾讯的小伙伴交流学习。一下子来了这么多外国高管，让腾讯的小伙伴感叹：知道联想国际化，但没想到有如此多的外国高管！

（*杨元庆微博截图）

（*联想全球高管拜访腾讯现场图）

事实上，来自不同国家、不同肤色的高管一起开会，是联想高管们工作中的常态，他们一年中有一半以上的时间是在全球各地办公。而此次他们全部集结深圳参加GLT会议，将主要讨论与联想当下发展战略、企业文化等相关的重点议题。

（*联想GLT全球领导团队会议现场）

GLT是联想全球领导团队每年的固定会议，此前先后在巴塞罗那、新加坡、慕尼黑、罗利等地举办。今年联想GLT将会议地点选在了深圳这个在过去30年里一直引领中国发展转型的创新城市，这可能是本次会议讨论“联想变革型领导力”这一主题的最理想地点。

未来，联想全球高管将在各自岗位有哪些新战略、新目标，这个会议都将给出答案。

杨元庆：在联想，领跑从未如此艰难，但也从未如此回报丰厚

在10月17日上午，杨元庆发表了主题演讲，向全球高管们介绍了联想该如何吸取经验教训，更好地推进“三波战略”，打赢这场战略转型攻坚战。

（*杨元庆演讲现场）

杨元庆表示，目前联想正在全力推进“三波战略”，过去几个季度联想在业务基础和核心能力方面取得了良好进展，但从财务结果上看，业绩并不令人满意。但仔细思考，这样的业绩，又是可以预计的。因为联想今天的任务和使命，可能是联想有史以来最艰巨的。为了进一步执行“三波战略”，我们正在同时推进两大转型：第一，从单一业务转向多元业务；第二，从经营产品为中心转向经营客户为中心。

这两大转型均需要联想在运营体系、业务模式、管理结构以及公司文化方面做出改变。杨元庆表示，作为一家出了名“爱折腾”的企业，联想取得今天的成就，离不开过去的多次转型。而过往的每一次成功转型中，最重要的成功元素就是领导团队，虽然大家加入联想的时间不同，但都在联想最需要的时候贡献了所需的专长。不仅如此，大家表现出了强大的主人翁精神，率领团队撸起袖子加油干；同时还善于快速学习，为联想打造了竞争力基础和核心能力。正是这种领导力——人的因素——让我们取得了成功。而这一次，我们有信心再次成功实现转型，建立起新的核心能力。

那么，具体该如何做，杨元庆也给出了答案。从单一业务转向多元业务，关键是要在“主人翁”和“一个公司”的原则上实现平衡。

所谓“主人翁”精神，即每个业务都需要一位精心挑选的真正的“主人”，他们能两手沾泥，能密切关注到产品和端到端价值链的每一个细节，能快速找到问题的根源，快速改正。业务的“主人”能够担起为每一个业务打造基础和核心竞争力的责任，特别是对于新业务而言。不仅如此，在面对机遇、不确定性、障碍，乃至挫折时，真正的“主人”还能够像创业者一样敢于冒险。

但强调“主人翁”姿态并不意味着要把联想分割成几家单一业务的公司。杨元庆表示，对于一家拥有远大理想和雄心的公司来说，必须要知道怎么借助自己已有的核心优势去发展多元化的业务，如何让多元化的业务相互借势，分享协同效应，这才是我们要建立“一个公司”，要建立、实现和突破多业务操作系统的意义所在。这也是为什么我们需要澄清公司总部职能的角色和业务集团的角色。

杨元庆表示，除了要具备“主人翁”精神，遵循“一个公司”原则，同时还要在二者之间实现最佳平衡，打造新的多元业务的运营体系，这对我们的长期成功至关重要。

从以产品为中心向以客户为中心的转型上，杨元庆表示，“以客户为中心”对于联想的成功至关重要，甚至会影响到联想的生死存亡。而要成为一家“以客户为中心”的公司，首先要直接与客户进行互动，这主要发生在两个阶段——交易阶段和使用阶段。

在交易阶段，过去，我们将设计好的产品交给渠道销售，除非产品出现故障需要维护，我们不再与终端用户接触，这显然不是管理客户体验的有效方式。解决这一问题的关键是要在我们的市场通路中建立与终端用户的直接联系；在使用阶段，联想取得了一些积极进展。联想的注册用户总数达到了2.3亿，这让我们能更多地与终端用户进行互动，根据他们的反馈意见对产品和服务进行改善，基于用户画像进行精准营销。基于此，截止上季度，我们来自注册用户的重复购买收入达到了4亿美元。

杨元庆强调，即便取得了上述成绩，但我们还需要通过“设备+云”的模式进一步提升与用户的互动。通过为设备整合、连接云内容、云应用和云服务，我们可以将月活跃用户转化成日活跃用户，将交易客户转化成忠实客户，甚至是订阅客户。

“这两大转型所需付出的努力无疑是巨大的，但学习和执行一直是联想的强项。只要我们方向明确，团结一心，朝着目标执着前行，我们一定能够再次取得成功。” 杨元庆在演讲最后表示，“我们拥有说到做到、专注专业、勇于接受挑战的领导人。Lenovo Listens调查显示，我们的员工认为领导力和跨团队协作是整个联想，是我们这支领导团队的强项。加上我们在to B和to C双业务模式、从世界增速最快经济体出发的全球足迹以及出色的运营等方面的核心能力，我相信，我们一定能够克服挑战，变得更加强大。在联想，领导力从未如此艰难……但也从未如此回报丰厚。”

都说联想是国际化最成功的中国企业，成功在哪？

能把自家的高管会议，开成“联合国会议”的阵仗，这并不是一件容易的事，这背后是联想十几年来在国际化方面的不断探索和实践积累。如今，联想已经成为国际化最为成功的中国企业之一，不但创造了独有的“联想模式”，在全球化的企业文化建设、全球化运营模式、人才构成、海外收入、全球品牌影响力等方面更是成绩卓著，是名副其实的中国“出海”企业的标杆和榜样。

只有建立了全球化的文化，才是真正全球化的开始

曾几何时，如何建立起全球化的公司文化与统一的价值观，是联想国际化最大的困难之一，语言差异、中西方文化差异，都让联想的国际化如履薄冰。而反观现在，英语早已经成为联想的官方语言，而在最能体现联想企业文化的联想誓师大会（Kickoff）上，当来自欧洲、中东、非洲、日本、印度等不同国家的团队汇聚一起，共同喊出“We are Lenovo”的口号时，这更加显示出了联想在企业文化建设上的成功。

（*2017年联想誓师大会（Kickoff）现场图）

值得一提的是，专注于帮助中国企业走向全球化的组织变革管理咨询师Elliott Zaagman（艾略特•扎格曼），在此前发布的关于联想在海外印象的文章中，就有关于联想员工对联想企业文化和价值观的评价：“ 一位在联想工作过的员工表示，在联想，员工们的预设判断是：每个人都值得信赖。直到这位员工确实遇到了例外情形，他才有可能稍微改变下看法。我喜欢这里的一个原因是，这里很礼貌。即使出现意见不合，公司也会鼓励员工用礼貌、恭敬的方式表达自己的看法。”

110多位高管来自17个国家，人才构成十足“国际化”

成功的国际化，不仅体现在企业文化的统一上，还体现在成功的“本地化”上。在组建公司的海外办事处时，联想只带极少数中国员工去到当地，分公司的主体成员都是当地人。联想相信，只有给本地员工充分的信任，才能真正打开当地的市场。

目前联想在全球160个国家有业务布局，在中美两国设立了双总部，并打造了以中国、美国、日本三地为支点的全球研发架构，人才构成也非常“国际化”：参加此次GLT会议的110多位高管，就分别来自17个国家。

业务遍及全球，海外营收不断创新高

联想在全球范围的业务布局及成就，同样可圈可点。目前，联想已有70%的营收来自海外，每年为用户提供近1.5亿台智能终端设备，PC、智能终端、企业数据中心等业务更是走在了全球行业前列。

2016年，联想PC业务蝉联全球第一，市场份额达21.3%；联想移动业务在24个国家进入前五，12个国家进入前三；2017年，联想以91套高性能计算系统入围ISC2017全球HPC TOP500份额榜，连续三年获得中国第一，继续蝉联全球第二。

联想已成中国IT产业在国际上的一张闪亮名片

成功的国际化，让联想的品牌影响力不断增强，从一家中国品牌成长为国际化品牌，联想已成为中国IT产业在国际上的一张标志性名片。

2015~2017年，联想连续三年入选“Interbrand全球最佳品牌百强”榜单，成为中国仅有的两家入选品牌之一；2016年，在《财富》世界500强排行榜上位居第202名；2017年，“BrandZ(TM)中国出海品牌30强”排行榜上，联想以超高分当选出海品牌首强；在近日《福布斯》首次推出的最受信赖公司榜中，联想位列第27位，是17家入围的中国企业中仅有的两家进入前100的企业。

联想在国际化方面的成功，得益于联想利用全球化的规模及品牌优势，实现资源全球化布局，同时善用本地化的资源和人才。而在成功的国际化之外，联想也正在借助人工智能等新兴技术不断推动“三波战略”的落地实施，正如杨元庆在演讲中所言：“我们有理由相信，这一次，我们不仅能够成功实现转型，还能够变得更加强大。”