突破变革：联想中国用智慧连接技术与新需求

智能时代的变革，对联想而言有着别样的深意。联想深知，在科技顶级圈层，少有企业能像联想一样更清楚如何洞察客户，如何用最高效的方式满足需求，这也正是其能够持续保持超高.增速的关键原因。

商业史行至数字化大拐弯处，各产业板块剧烈碰撞，低谷隆起，高山下陷，无法连接技术新供给与客户新需求的公司，将会困于新“达尔文之海”。

所谓“达尔文之海”，即跨越技术与成熟商品化之间的鸿沟，而且必须在后续商业进程中不断创新，实现规模领先，以获得永续生存与发展。

它常用于描述初创型科技公司所面临的尴尬，在大拐弯处我们可以将其外延拓展，这也是科技大公司进化中的死亡之海。在数字化分水岭，有一条技术主脉络，创新主流会从单一走向集成，新一轮技术红利，更依赖5G、区块链、大数据、AI、物联网等多项技术共同构成的新基础设施。

包括联想等领先科技公司将沿着这条主脉络进化，但他们都必须穿越“达尔文之海”的漩涡。正如“创新大师”克莱顿·克里斯坦森所提醒：技术供应并不等同于市场需求，成熟企业总能在一轮又一轮延续性技术浪潮中保持领先地位，但往往面临破坏性技术变革时会遭遇失败。

当技术从单一创新引领向集成式创新引领，也会形成对旧秩序最大的破坏力量。著名未来学家，全球商业太空探索领军人彼得·戴曼迪斯，在《未来呼啸而来》中曾谈到“当某些独立加速发展的技术与其他独立加速发展的技术融合时”，奇迹就产生了。

他认为这些技术相融合所带来的巨大变革力量，正在重塑我们的生活方式与商业模式。任何一种技术，只要“功率”翻倍，而价格却不断下降，就可以称为指数型技术。技术融合会加快“功率”翻倍速度，而指数型技术能带来颠覆性影响。一旦指数型技术开始真正影响世界，就会破坏现有产品、服务、市场与行业。

集合创新所产生的指数级技术，挟有摧枯拉朽的力量。任何大公司在它面前都显得过于渺小，2014年5月，罗睿兰接掌蓝色巨人IBM帅印两年后，发起了IBM历史上的第四次重大转型：将云计算、认知计算（以人工智能平台Watson为代表）、大数据分析、移动、安全定义为战略转型业务，区隔于传统的IT服务、软件和硬件业务。

可这条路漫长而艰辛，它在途中遭遇了亚马逊、微软和谷歌等强劲对手，而对手的技术变革更贴近需求场景，并不断扩展延伸，涵盖计算、分析、物联网和AI，可以帮助企业更快进行数字化转型，IBM与之相比显得力不从心。截至2021年6月1日，IBM市值为1293.28亿美元，亚马逊市值则高达1.64万亿美元，微软则为1.88万亿美元。

如果把公司看做复杂生命体，它穿越新“达尔文之海”，顺应从单一创新为主到集成式创新为主的潮流，并满足新需求，创造新需求的过程，就是不断实现结构、机能演变，改进生存与发展模式，从而延续组织生命的过程。

联想集团（00992.HK）像很多企业一样，面临着一片新“达尔文之海”。它在PC时代积累了精益制造等领先的单一技术能力，但在数字化时代，能否顺应需求，完成基于智能化的集成式创新跨越？

这条探索之路，从它自2012年以来的业绩震荡中可以看出走得颇为艰难。不过发展是解释一切的根源，发展也是解决一切的根源，今年5月27日它拿出了2020/21财年第四财季及全年业绩财报。此业绩有拐点式意义：不但创历史新高，而且在新冠疫情与地缘政治动荡给全球经济带来巨大挑战背景下，获得了良性增长。

不需要再重复那些数字，对业绩向下分解，能够看出联想中国区作为集团转型变革“先锋军”在其中所扮演的角色。中国区对集团底层技术集成落地，并将紧密链接本土客户的需求。

越是集成式技术，越需要在主力市场中获得验证。特别是中国市场，向来是全球科技公司的角斗场。

联想中国在本土打的也是一场全球战役。我们将从三个角度展示它如何渡过 “达尔文之海”，即从战略层面，怎样承接与集成联想底层技术创新能力，完成战略拼图；从供给层面，“擎天”（Optimus）智能IT引擎为代表的新技术如何形成，从需求层面，如何重新梳理与直达客户。

战略拼图如何完成

“达尔文之海”彼岸有新奶酪，在数字化时代它意味着用不同技术方案来解决某一特定难题。单点技术的融合，需要自上而下强大的战略力量来指引，才能实现类似科幻电影中的场景。

“新奶酪”一词，在联想集团执行副总裁兼中国区总裁刘军表述中曾多次出现。刘军是大高个，曾经是清华大学系篮球队唯一非特招队员，自称比赛型选手。他看似粗犷，其实逻辑清晰，即长于战略，又精于细节，操刀了中国区智能化转型大手术。

联想集团执行副总裁兼中国区总裁 刘军

联想文化一直强调瞄着打，而非蒙着打，极为重视战略清晰。中国区即要承接集团战略，所扮演的又非简单落地执行，而是要完成创新、集成与推广应用的闭环，本身就是全球战略中最为关键的一块拼图。

我们可以回到源头，观察联想集团智能化转型战略的形成，以及中国区战略如何与之密切咬合。

2017年4月11日，联想在新财年全球誓师大会上，提出新“三波战略”，将硬件设备发展转移到以人工智能为基础的“设备+云”战略上来，最终形成了个人电脑业务、数据中心业务和移动业务、“设备+云”和“基础设施+云”业务三足鼎立态势。

它从起点上意识到，智能制造是单点创新要素的融合，2017年联想集团董事长兼 CEO 杨元庆在世界互联网大会上谈到：智能制造是全链条的智能化 ，不仅仅是制造环节的智能化，而是把研发、生产、供应、销售、服务的企业制造全链条都串连起来的全面的智能化，按照客户需求设计开发、采购部件、组织生产、精准营销，并提供个性化服务的全流程的智能化”。

联想由此制定了3S战略，即智能物网( Smart Iot)、智能基建架构( Smart Infrastructure)以及助力各行业数字化转型的行业智能( Smart Verticals)。此过程中它逐渐形成了关于智能制造的认知：即产品个性化、供应协同化、服务主动化、决策智能化，是为“四化”。在技术方面重点识别并锁定了互联互通、柔性制造、虚实结合、闭环质量及智能决策五个关键能力，最终，在 “四化五能力”“端边云网智” 协同之下，逐步实现研产供销服“全价值链的智能化”。

同年5月16日，刘军又拥有了一张联想的工牌。离任23个月后他再次回归，并担任联想集团执行副总裁兼中国区总裁。

他回归100天之后，2017年8月18日，联想中国在怀柔日出东方凯宾斯基酒店开会，讨了个好彩头就叫“日出东方”战略。这次会议上，他的讲话获得了十次掌声。

“日出东方”计划与3S战略精准契合，可概括为“一个愿景两个转型三大基石”。一个愿景即“智慧联想，服务中国”，这表明其战略重心往国内转移，希望将自己从领先的PC公司，蜕变成在IT领域的产品、方案、服务提供商。

两个转型，即以产品为中心到以客户为中心；从PC到Device+。第一个转型指重组业务流程，将以产品来划分业务线，改成以客户细分来划分，并十分重视客户旅程的全链路管理，创新OMO融合营销模式，优化和用户线上线下的全触点。第二个转型指的就是培育起新 “奶酪型”业务，寻找支撑未来5—10年的增长引擎。

三大基石即：数字化与智能化转型；品牌再造；文化再造。

“日出东方”2019年继续演进，4月，一个愿景升级为“联想智慧中国”，与“智慧联想 服务中国”内核一致，是集团“智能，为每一个可能”全新愿景在中国的落地，两大转型升级中的“Device+转型”升级为“向智能产品、智能基础设施和智慧服务转型”。

到2020/2021第四财季暨财年业绩发布后，刘军再次谈到“新奶酪”一词，他认为除PC业务外，“围绕智能产品、智能基础设施和智慧服务转型，我们找到了新的奶酪。”

以刘军的感受，这是一个“必须空中加油，拐大弯”的过程。“转型不能影响业绩，需要在队形不乱的情况下，一步一步地调过去，这是一场自己颠覆自己的战斗。”

中国区“日出东方”战略演进，可视为凭借技术、组织、文化三者能力提升，将集团战略目标转化为每一项实际规划、每一条具体的决策，乃至每一个具体的项目，以保证技术端与需求端不脱节。

造物始于造人，组织变革最终都是人的改变。奈飞总结自己的企业文化时曾谈到，人们以更大成长欲望创造了增长，但是强劲的增长却带来了一个问题，那就是让公司变得复杂，而组织的复杂性必然带来发展阻力，甚至让企业文化受到冲击。

刘军如何驾驭进化中的复杂性呢？他提出双手粘泥，自己跑到一线去做快递员，自己做客服解答售前、售后问题。之前每周例会9：30开始，如今调到8：30开始，他还砍掉了多个低效会议。

这些都是形式，隐含的心法是，他强调客户比上级重要，客户问题优先解决，联想也曾受大公司病困扰，大量时间精力浪费在内部沟通、汇报上。刘军特别提醒大家不能都为老板工作，“不能老板一个电话把你叫走，你就把客户扔在那里了。”

至今这场转型依然未竟全功。新财年刘军又提出继续加磅“日出东方”战略，推出“以客户为中心转型”的PC业务“龙计划”和围绕3S转型的“虎计划”。“龙虎计划”对客户有了更加细致的划分，其中一点是锁定重点垂直行业开拓，比如抓住K12的爆发、加码智慧教育赛道等。

联想中国也行至变革深水区，刘军谈到：“今年提出的Dream goal，如果按部就班是达不到的，要非常努力，创造智慧，才能达到梦想目标。”

新IT创造新供给

“达尔文之海”中最凶险的一段海域，在于从技术到商业化转化。

在一个多类型、多领域技术交相辉映时代，新一轮产业革命更像由一系列阶段形成的持续迭代，并由多个相关领域共同促进的有机过程。恰如彼得·戴曼迪斯所描述，如今技术融合之后还会产生额外的二阶反应，反过来加速融合，形成一个正向循环。

从单点到融合，再到二阶反应，充分体现在联想中国区“擎天”智能IT引擎身上，它也是中国区承接集团战略的范例。

“擎天”是联想在PC端累积足够优势后的“内生外化”及“厚积厚发”。它于2021年4月正式推出，此前历时3年筹备，由联想原来IT系统进化而成，升级阶段在公司内部就是降本增效的功臣。这个名字出自《变形金刚》里面的超级英雄擎天柱，英文叫Optimus Prime。

刘军透露：“这是联想中国做智能化转型重要的部分，最核心的心脏。它将积累我们整个团队的业务创新、IT的实践，以及服务各行各业客户的所有的经验，它将是各业务部门和整个团队的智慧结晶。”

擎天有三个主要特征：云原生、中台化、 AI智能。你不用理解其中的专业术语，只需要知道所带来的改变首先是“快”，可以在混合云架构下，使复杂多样场景应用得以快速开发、敏捷交付和规模化复制；再者是“省”，能够使海量物联网终端设备和各种场景应用可以一体化、低成本部署及迭代；第三是“智”，可以通过模块化、自学习AI引擎，辅之以大数据平台，嵌入到各行业场景应用中，让效率提升、价值创造、决策管理全面“智慧化”。

联想“擎天Optimus”

联想中国区将“擎天”价值对外充分释放，让新IT架构能够以更低成本、更敏捷高效、更一体化地完成部署与迭代，切实满足客户面向各种具体场景下的智能化需求。擎天所包含的工业大数据平台LeapHD、工业物联网平台LeapIoT和企业级人工智能平台LeapAI，三大模块可以有机联动，赋能制造、能源等领域智能化升级，目前已服务超过200家大型企业。

基于擎天引擎，以云原生平台、多云管理平台、智能运维平台为基石的联想混合云解决方案——Lenovo xCloud，正在为华大基因提供了全新大数据分析技术和算力资源，助力新冠疫苗研发。

它甚至与最传统的农业也发生了关联。

山西省阳曲县近期与联想中国完成签约，从智慧农业入手，加速阳曲核心农业产业智能化，同时发挥擎天架构设计能力，为阳曲构建从顶层规划开始的整体数字乡村发展战略。

联想"Le农3+2"解决方案三大应用场景

这些不同场景的数据、经验，又会反哺到系统，促使“擎天”不断进化，也帮助集团提升底层技术能力，如此在新技术与新需求之间搭建了循环通道。

联想为阳曲县量身打造数字乡村顶层设计

以颠覆性方式满足恒定需求

达尔文之海此岸是新技术供给，彼岸是新客户需求，不过与供给端相比，需求端相对恒定。

克里斯坦森2020年去世之前，对“技术”与“需求”关系曾有经典解读。“需求不存在‘颠覆性’和‘持续性’的差别，人们对交通的需求亘古不变，这是核心，只是技术使得火车、汽车取代了马车，带来了行业性的或公司间的颠覆。当然技术也无所谓颠覆性和持续性，只是利用技术满足需求的方式带来了颠覆”。

不管技术如何炫酷，用户需求的变化更趋近于寻找“更优”，无非是如“擎天”所提供的“更快”、“更省”、“更智”等解决方案。联想中国区最成功的变革就是在C端和B端都围绕“以客户为中心”展开。

首先，从加法到减法。

PC是联想粮仓，2017年刘军回归时，就嗅到了粮仓可能失火的风险。

如果你在2017年之前购买了一台联想电脑，需要拨打客户服务热线咨询，将会陷入一个难题：电话号码有18个之多，根本不知道拨打哪一个，即使接通了，也难以快速准确寻求帮助。

过去每年联想PC配置甚至达到2000多个，还经常有人提问：“为什么各个联想专卖店同型号笔记本价格不同？”还有客户反馈，在京东上购买联想不同产品，需要进入到不同旗舰店与不同店小二沟通，而且产品会从不同仓库发货，快递都要取好几次。乱象背后，是联想各个业务条线都是自己提供端到端服务，组织内部各自为政。

联想启动“以客户为中心”转型后，合并了所有产品线，砍掉一半多SKU，让用户减少选择，18条电话线合并成一条，还改革渠道体系，减少经销商层级。

做加法很爽，做减法很痛，有的渠道已合作十几年也必须调整，有的高层是刘军当年并肩作战的老战友，不适应转型步伐也必须离开。

再者，是启动直达客户的运营。

虽然C端用户数以亿计，但联想中国其实之前缺乏对用户的运营，交易结束，往往也就是交流结束。以客户为中心转型中，它建立起了能够直接触达用户的通道——几百个核心用户群。

表面看来，触达用户并不难，几乎每家消费品公司都有自己的用户微信群，还有各种新媒介触达渠道，但联想希望建立的是与用户真正的高频沟通机制。在产品研发设计侧有了什么想法，会先与核心用户沟通，然后再把用户需求带回实验室，工程师可以第一时间抓到用户反馈并进行针对性的改进。

第三，直达各行各业数字化转型需求。

疫情之前，数字化转型是快与慢的问题，疫情之后，数字化转型是生与死的问题。借力数字技术重塑业务、拓展边界，成为企业可持续发展的不二选择。

在此背景下，联想中国也变阵以更直接的方式为各行各业提供智慧解决方案。

2021年2月初联想集团公布了全新的组织架构调整，联想中国区将与基础设施方案业务集团兵合一处，这样中国区可实现客户、方案、销售和营销协同，以One Lenovo形象统一客户界面，为客户提供高效和整合的全栈式产品和服务，快速推动客户智能化转型。

4月1日，联想中国开始执行新组织架构，原DCG（数据中心业务集团）更名为ISG（基础设施方案业务集团），对应第二增长曲线增加了智能基础设施，包括虚拟化、公有云、私有云、混合云等业务。

这势必对内对外都需要全新IT架构，如客服效率提升就得益于魔方，是联想中国依托人工智能、大数据等技术打造的智慧服务解决方案，这背后也是擎天的技术架构。

联想智能化魔方系统

2020年初疫情爆发后，联想魔方团队2天内实现了100%全座席切换至SOHO模式，为联想魔方智慧客服系统一键开启了“居家模式”切换，从 2020年1月25日至3月11日12点，联想线上咨询服务总量突破100万，达到往年同期服务量两倍以上。

它如今不仅应用于客服领域，还应用于城市应急管理领域，成为智慧城市-城市应急管理平台的核心抓手。

合肥产业基地——联宝科技则是联想智能制造赋能B端的典范，它在国家启动企业复工复产工作后能够做出快速反应，2020年 3 月份日、周到月出货量都创历史新高，实现了逆势增长。其电子物料全自动仓储系统单日进出料 30000 卷，每 4小时调取 2000 多种物料到产线。将复杂化为无形，工厂从备料到生产就像人们去无人超市买东西一样便捷畅快。

按照联想中国的理解，生态圈内每一家企业都有自己的客户与供应商，智能化转型价值就在于，通过自动化、数字化、信息化等手段，使供应链全域乃至企业整体运作能力进一步优化提高，从根本改善质量、效率、成本等企业最核心的运营指标。

疫情中，因为工作、学习和生活场景转移，从B端到C端数字需求再次爆发，可行业的机会不一定是企业的机会。联想中国区业绩能逆势增长，就来自打通了场景变化下从技术到需求的最后一公里。

过去十年，IT部门角色从后台走向中台和前台，企业级服务逐步向云端迁移，向数据转型。时代动能切换，不只联想，阿里、腾讯、百度、华为等公司都致力于集成技术创新，重新构建自己在产业链条上的位置。

按照查理·芒格的冲浪理论，主要应用场景在技术性领域或者其他升级换代迅速的产业，要避免在新的行业出现后，不被竞争性毁灭的力量消灭掉，就必须时刻保持在浪尖。冲浪模型恰好可以帮助企业之舟穿越“达尔文之海”。

联想中国早已开始眺望下一波数字化服务的潮水将涌向何方，它有可能将持久积蓄的潜力转化为爆发力。下一个十年的故事，在达尔文之海彼岸刚刚展开。

小贴士

5月27日，联想集团公布2020/21全财年业绩，本财年营收创纪录，达4116亿人民币（年比年提升19.8%），税前利润达120亿人民币，年比年提升74.3%，净利润达80亿人民币，年比年提升77%。

联想中国区全财年，PC销量和销售额市场份额达到38.6%和41.6%，连续三年市场份额创历史纪录。智能产品和智慧服务转型业务大幅增长，营收年比年提升超过60%，智慧服务Booking收入（开票收入）已经突破10亿美金，形成强大的转型势能。