美的家电从市值不到格力一半，如何弯道超车成为行业TOP1？

1968年成立的美的，可以说起了个大早，赶了个晚集。相比之下，海尔成立于1984年，1996年登顶全国家电第一；格力成立于1985年，董小姐94年主管销售，95年就已经做到空调行业全国第一。但是美的并没有认命，反而通过一系列操作厚积薄发，十多年前，美的电器（美的集团前身）的市值在300亿元左右，格力电器高达600亿元，截至2024年1月16日收盘，美的集团市值约4000亿元，格力电器只有1906亿元！

968年成立初期，何享健带领23个人成立街道办塑料生产组，1979年员工增至近200人，这是生产自救。

时至今日，美的的成绩单如下：家电行业品牌价值第1名，2022年营业总收入3457亿元，《财富》世界500强排位278位！

虽然2010年实现千亿规模，员工规模达到了历史最高的19万人！但大而不强，出现利润下滑、组织膨胀、人员扩张、无效投资增多、亚文化泛滥等症状，大企业病袭来。2012年推动从规模导向到利润导向的艰难转型，做了美的有史以来最大规模的组织变革。

变革效果显著，净利润从2011年66.41亿元，增长到2015年136.25亿元，人员下降至10.8万人！

美的发展变革史

2010年及以前，家电巨头主要通过扩充品类、建设工厂，低成本、规模生产、价格战，向渠道商压货实现规模扩大和市场占有率，本质上依赖外部环境提供的红利（如未饱和的市场、廉价劳动力和土地、政府的刺激政策等），但进入2010年，政策刺激褪去、出口不顺、销售乏力、库存高压，行业惨淡。

2010-2011 年左右，是整个行业的转折点，家电行业主要类目如空调等的增长步入平缓阶段。加之政策逾期、出口不顺等因素的叠加影响，消费端销售不畅、家电产品高库存压力凸显。之后，中国家电需求，除了仍有下沉市场需求外，已经从刚需转变为改善型需求，整体经济不景气，行业惨淡。

面对挑战，2011年初美的集团上下内部反思发展主题，2011年7月创始人提出从规模导向到利润导向的艰难转型（这是对美的2010年进入千亿规模以来，大跃进思维下盲目追求规模的反思与纠正）。为此，新提产品领先、效率驱动、全球经营三大战略，以退为进、先退后进，启动了以减量提质为主导的减法原则，立足于业务聚焦、组织瘦身、多维降本、结果文化的重大管理变革。

一、业务聚焦方面，一是由规模导向转向产品导向，二是由销量导向转向利润导向。具体措施主要是砍非主营业务，聚焦主业；减低产品复杂度，精简产品线和型号；变卖盘活资产，资金投入研发、创新和先进设备等。

砍掉非主营、亏损和低毛利业务，被砍掉的业务规模高达300亿之多，重塑美的的核心竞争力。例如，一个与主业无关的工业电子厂，年销售额5~6亿。管理层年年说退出，但每次都没有结果，在方洪波过问后，不出半年，就将其卖了出去。一个建成不到三年的工厂，厂房设备全是新的，但跟主业无关，也是二话不说就卖掉了同样，2013年卖掉清江电视、太阳能热水器、浴霸等不赚钱的非主营领域。

在2012年之前，美的集团通过收购小天鹅、华凌、荣事达等多家企业，大大扩展了其产品线。然而，随着品类的增加，公司开始面临一系列挑战。

降低复杂度成本：2012年以前，缺乏统一标准化，内部不清楚到底有多少产品、多少型号、多少零部件、多少SKU，而且还不断增加中。于是，产品型号由2011年的2.2万个，精简到2012年5月的1.5万个，推出市场的SKU（库存单位）削减了50%。

降低劣质成本：提高产品质量，减少维修、返工、返修、报废、赔偿等成本，带来长期的产品利润，逐步成为美的的质量口碑、品牌形象的压舱石。

此后几年，不再从政府手里要地，关闭了10多个工业园区和制造基地，变卖了7000亩厂房用地及工厂设备，同时将相应的大量固定资产进行了变卖。几乎将所有的资金投入到研发和创新领域，大量聘请国内外的科学家和工程师，购买最先进的设备和软件，未曾增加过一条生产线。

二、组织瘦身方面，主要精简、扁平、缩短汇报线，缩减人员，并通过考核、降薪等方式保障压力传递。

推动“小集团、大事业部”的扁平化管理，将集团总部明确为对一线作战单元的赋能平台；取消了4个长达7年的二级产业集团（制冷集团、日电集团、机电装备集团、地产发展集团），各事业部直接向集团汇报；大幅缩减一二级集团职能部门，总部职能部门减少至8个，15个事业部合并为9个大事业部，组织数量减少近40%；为实现资源共享与协同一体，成立了7个业务平台，逐步形成了以用户和产品为中心的“小集团、大事业部”的“789”组织架构，即7个平台、8项职能、9大事业部；组织层级上业务部门最多为3级，管理部门最多为2级，原则上从方洪波（集团董事长兼总裁）到一线员工不超过5个层级。

原来大集团加二级产业集团共有近2000人，一年多总部缩减到仅有243人，总部缩减幅度接近90%。大幅精简干部，管理人员也从2.5万人锐减到1.5万人，干部数量减少近50%。员工总数从2011年高峰期的19.6万人，缩减至2015年的11万人出头，裁员比例超过4成，创下当时A股上市裁员纪录。例子：制冷集团60多家各地销售公司裁员幅度在40%以上，有些超过60%，总部约50%；日用家电集团2012年大规模校园招聘的新员工几乎全裁。高管工资降薪30%，并逐级降薪传递压力。

三、多维降本方面，鉴于美的家电为微利行业及面对淘汰挑战，2011年，各项费用强制大幅压缩，当时内部叫“勒紧裤腰带过苦日子”，同时，美的每年都在坚决推进降成本的工作，包括显性降本、隐性降本和系统降本。

美的数字化转型从2012到2022年，前后投了170亿元左右，除了要大笔砸钱，还注重数字化转型的背后的战略清晰、组织变革、文化再造、流程优化和业务主导等影响因素。

四、结果文化方面，美的的文化整体上以业绩结果为导向，低调务实，不断变革。

20世纪80年代，创始人何享健提出“唯一不变的就是变” ，美的变革的幅度，频次都超过绝大多数企业。美的以结果导向的做事文化，不断地组织变革，人员优胜劣汰，严格预算考核，大胆论功行赏，不断收购兼并，持续的科研投入等一系列动作。业绩用人：如想晋升，业绩结果就最重要标准。谁业绩好，谁在企业就收入多地位高，谁就可以争取到更多资源、拥有更大舞台。何享健公开讲过“最反感下属给他拎包开门，有这种心思多用在工作上拿结果出来”，不仅所有人的收入都和业绩结果挂钩，而且级别越高，与业绩结果挂钩的比例就越高。以管理干部为例，绩效奖金所占比例要在50%以上，级别更高的甚至达到70%~80%，如果再加上股票期权，更是超过80%。

美的的变革短期受到质疑，高管毅然坚决推进。在美的整体上市后，市值一度大跌。对此，地方政府和合作伙伴质疑声，内部反对声很是强烈，很多员工乃至高管根本无法适应新的思路和模式，出现抵触情绪。更有被裁员工在网上大肆传播美的的负面新闻。一个元老甚至在酒桌上公然开炮：“你知道美的的市值为什么这么低吗？就是投资人觉得你的方向有问题。”

但方洪波说，这是壮士断腕：“你必须要这么做，胳膊不砍命就没了。”方洪波咬紧牙关，态度坚决，美的必须完成这个转型！要转型，就要换思维，换行动，换不了，就换人！

从结果上看，这一阶段为战略转型而进行的组织变革，其效果异常显著。

2013 年：美的的净利润开始恢复高增长模式，净利润同比增长了35%。

2014年：营收恢复到了2011年水平，而净利润达到了2011年的三倍，首次突破了100亿大关，达到了105亿。

2015年：净利润又同比增加了21%，达到2011年的3倍。

2016年：美的首次进入世界 500 强企业名列，是第一家进入榜单的国内家电企业。

从2013年到2020年，美的集团的营收从1210亿增长到2842亿，年复合增长率约13%；归属净利润从53亿增长到272亿，年复合增长率达26%；净利润也终于从2019年开始连续三年超过格力。

正如美的集团2021年报所言：在大时代里面，没有一条道路是平坦的，也没有一条道路是一成不变的，伟大企业必然经历过周期的轮回与洗礼！

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