郑胜辉学习与思考第2185天

关于作者

这本《腾讯传》的作者是著名财经作家吴晓波。吴晓波被誉为中国最出色的财经作家之一，他的代表作品有《大败局》《激荡三十年》《跌荡一百年》《浩荡两千年》等等。《大败局》这本书曾被评为“影响中国商业界的二十本书”之一，而《激荡三十年》《跌荡一百年》和《浩荡两千年》则分别写了改革开放后的三十年间、十九世纪末到改革开放前这一百年间、以及公元前七世纪到十九世纪末这两千年间这三段时期中，我国商业发展的历史进程。

关于本书

《腾讯传》是吴晓波写的第一本企业传记，这本书沿用了他写商业史一贯的写作风格，从腾讯创业开始，选择了腾讯发展史上的一些关键时点和关键事件，描绘了腾讯1998年到2016年，从一家新创企业到一个商业帝国的发展过程。作者用“幸存者”“挑战者”和“领跑者”三个词概括了腾讯在中国互联网行业发展过程中扮演的三个不同的角色。

核心内容

中国互联网企业的发展史，就像一座活火山一样，既充满活力，又充满不确定性。以腾讯为代表的一批互联网企业，之所以能够取得现在的成绩，一定是做对了一些事情。这些事情主要包括：对用户需求理解的不断加深，对提升组织效率的持续探索，对完善产品体验的极致追求以及对复杂市场环境的快速反应。综合起来，就是要具备适应环境和不断演化的能力。

前言

这本书的精髓：以腾讯为代表的中国互联网企业的发展历程，是一部“物竞天择、适者生存”的企业进化史，是互联网创业者们发挥聪才智，满足用户持续变化的需求，不断推出升级的产品，并快速适应市场变化的共同演进过程。

这本书讲述了腾讯从1998年到2016年的发展历程，作者用“幸存者”、“挑战者”和“领跑者”三个词概括了腾讯在中国互联网行业发展过程中扮演的三个不同的角色。

“幸存者”说的是，腾讯起步于1998年这个中国互联网创业的黄金年代，在众多的竞争者中脱颖而出，活了下来，有很大的偶然性；“挑战者”说的是，腾讯在发展过程中，面对着各种各样的挑战，有的来自于国外的巨头，有的来自于国内的同行，有的来自于多变的政策，有的来自于媒体的压力。面对这些挑战，腾讯和很多中国企业一样，主动出击，杀出了属于自己的一片天地；“领跑者”说的是，长大后的腾讯，渐渐褪去野蛮生长的野性，逐渐展现出行业领导者的特质，用更加开放的态度，打造自己主导的互联网生态。

这本《腾讯传》的作者是财经作家吴晓波。吴晓波被誉为中国最出色的财经作家之一，他的代表作品有《大败局》、《激荡三十年》、《跌荡一百年》、《浩荡两千年》等等。《大败局》这本书曾被评为“影响中国商业界的二十本书”之一。而《激荡三十年》、《跌荡一百年》和《浩荡两千年》则分别写了改革开放后的三十年间、十九世纪末到改革开放前这一百年间以及公元前七世纪到十九世纪末这两千年间，这三段时期中，我国商业发展的历史进程。

作为一名财经作家，吴晓波的写作风格是，用大历史的视角和简洁的文字，选取写作对象发展过程中的关键时点、关键事件和关键人物，梳理出写作对象发展过程的主要脉络。

这本《腾讯传》是吴晓波写的第一本企业传记，这本书沿用了他写商业史一贯的写作风格，从腾讯创业开始，选择了腾讯发展史上的一些关键时点和关键事件，描绘了腾讯从一家新创企业到一个商业帝国的发展过程。虽然腾讯只是一家互联网企业，但它却是中国互联网行业发展的一个缩影。

腾讯创业前后的一年时间内，诞生了搜狐、网易、百度、阿里巴巴等后来的中国互联网巨头。这些互联网巨头几乎在同一时间诞生，有其必然性，也有其偶然性。从必然性看，当时互联网在中国的普及程度接近了20%，达到了行业爆发的“引爆点”。从偶然性看，腾讯、阿里、百度等企业都在2000年初美国互联网泡沫破灭前拿到了一笔巨额风险投资。如果这笔钱拿到的太早，可能在互联网狂热中已经烧完，如果再晚一些，可能就根本拿不到钱了。所以，读这本《腾讯传》，我们不仅能了解一家互联网企业的发展史，而且能够回顾整个中国互联网行业的风云岁月。

下面，我就为你详细讲述书中内容。这本书中，作者想表达的主要思想是：中国互联网企业的发展史，就像一座活火山一样，既充满活力，又充满不确定性。以腾讯为代表的一批互联网企业，之所以能够取得现在的成绩，一定是做对了一些事情。这些事情主要包括：对用户需求理解的不断加深、对提升组织效率的持续探索、对完善产品体验的极致追求、对复杂市场环境的快速反应。综合起来，就是要具备适应环境和不断演化的能力。

也正因如此，这本书在《腾讯传：1998-2016》这个大标题下，还有一个副标题：中国互联网公司进化论。接下来，我们从4个方面理解这本书的重点：第一个重点，腾讯对用户需求理解的不断加深；第二个重点，腾讯对提升组织效率的持续探索；第三个重点，腾讯对完善产品体验的极致追求；第四个重点，腾讯对复杂市场环境的快速反应。

第一部分

我们先来看看腾讯对用户需求理解的不断加深。

网上曾经流行过一个说法，说马化腾是腾讯的“第一产品经理”。马化腾也曾经在香港大学的一次分享中提到，“作为产品经理，最重要的能力就是把自己变成傻瓜，发现问题，想清楚为什么这样？然后，变成开发者，解决问题。”换句话说，就是要能够一秒钟变成小白，再一秒钟变回专业人士。

马化腾的这个能力实际上是通过长期贴近用户，不断加深对用户需求的理解获得的。在1998年，腾讯第一次开技术讨论会，讨论QQ的前身OICQ的时候，马化腾就提出了一个听上去和技术无关，而且很古怪的问题：“我们的用户会在哪里上网？”

马化腾之所以问这个问题，是因为腾讯的OICQ模仿的是美国在线公司的ICQ软件，当时个人电脑在美国已经非常普及，很多人都是在自己的家里上网，在个人电脑上使用 ICQ 软件，所以 ICQ 软件把用户的聊天内容和朋友列表都存在电脑的客户端上，这样做也有助于保护用户的隐私。但是，在当时的中国，这种模式就行不通了。

当时中国的大多数网民都没有自己的电脑，他们通常在网吧上网。如果把聊天内容和朋友列表存在电脑的客户端上，换一台电脑使用OICQ的时候，就找不到原来的内容和朋友列表了，于是，OICQ就把用户信息和好友名单放到了后台的服务器上，解决了这个用户痛点。腾讯的OICQ和以后的一些产品，之所以能够取得成功，和包括马化腾在内的主要创始人极度重视用户需求是分不开的。

后来，随着腾讯的发展，OICQ 改名 QQ 。虽然 QQ 用户增长很快，但一直找不到盈利模式，快速增加的用户数反而成为了巨大的成本，消耗着昂贵的服务器和带宽等资源。这个问题后来是怎么解决的呢？腾讯成立了一个“阿凡达小组”，从用户的角度研究用户需求，研发出了一个叫“QQ秀”的产品，对QQ 虚拟形象正式收费。在QQ秀商城中有服装、眼镜、首饰等各种虚拟物品，售价在五毛钱到一块钱之间。在QQ秀上线的半年时间里，就有500万人购买了这项服务，平均花费五块钱左右。QQ秀就是后来腾讯主要的收入来源之一“虚拟物品”的最初尝试，满足了用户在虚拟世界打造一个理想中的自己，实现自己在现实世界无法完成的梦想和需求。

随着QQ的快速发展，腾讯累积了大量用户。2001年1月，QQ注册用户就超过了4000万。当时，腾讯的主要产品还是QQ客户端和QQ秀，这两款产品解决了用户的即时通信需求和在虚拟世界实现小满足的需求。后来，马化腾提出了打造“一站式在线生活平台”的想法，创造了一个新的英文单词：ICEC。I代表信息、第一个C代表通信、E代表娱乐、第二个C代表商务。2005年，腾讯宣布新的战略：“希望能够全方位地满足人们在现实生活不同层次的需求，希望自己的产品和服务像水和电一样融入人们的生活当中”。

后来发生的事情我们都很清楚了，现实生活中的你我，都用着很多腾讯的产品。比如说，让我们随时和家人、朋友保持联系的微信，可以随时进行支付的微信支付，很多人用来打发时间的腾讯游戏和腾讯视频，等等。这些在QQ之后出现的腾讯产品，都围绕着一个核心主题：用互联网技术改变人们的生活方式，用互联网技术连接一切，也就是马化腾提出来的“互联网+”的概念。

总结一下第一个重点：腾讯对用户需求理解的不断加深。关于“互联网+”有很多说法。通过梳理腾讯的发展历程，我们也可以把马化腾提出来的“互联网+”理解为“互联网+需求”。因为，腾讯的发展就是一个对用户需求理解的不断加深的过程。最初，腾讯有点儿误打误撞地进入网络即时通信领域，用QQ满足了用户沟通交流的需求；后来，用QQ空间等满足了用户在网络世界中自我实现的需求；再后来，用游戏和视频等满足了用户的文化娱乐需求；最近几年，微信支付的发展又满足了用户在线下消费场景的许多需求。

第二部分

上面为你讲述了腾讯对用户需求理解的不断加深。接下来，咱们说说腾讯对提升组织效率的持续探索。

和所有的企业一样，创始人在腾讯的发展过程中发挥着至关重要的作用。《腾讯传》这本书，开篇第一章的标题就是“喜欢天文的 Pony 站长”。Pony 就是腾讯的主要创始人马化腾，称马化腾为“站长”是因为他在1995年曾创立过一个当时还比较有名的网站。至于天文，那是马化腾从小的爱好，1989年考大学时，因为深圳大学没有天文专业，马化腾才选择了计算机专业。

大学毕业后，马化腾先是进入了一家叫“润迅通信集团”的从事寻呼台业务的公司。寻呼机现在早就没有了，但在马化腾毕业的1993年，寻呼台是非常赚钱的。在润迅的工作经历，不仅让马化腾挣到了创业的最初资本，而且让他对即时通讯业务有了比较深的理解。

马化腾在润迅工作了几年后，寻呼行业就开始下滑了。1995年，马化腾自己搞了个网站，实际上是美国惠多网在中国深圳的站点。马化腾对这个网站的维护，一直持续到创办腾讯之后的一段时间，从网站运营中，马化腾认识到了互联网，而不是寻呼机，才是通讯技术的未来。

有了寻呼和互联网行业的经验，马化腾进入网络即时通信行业就一点儿都不奇怪了。1998年，马化腾和张志东等商量着创办一家“无线网络寻呼机”公司，后来，马化腾注意到广州电信想要购买一个中文即时通信工具，就拉了几个哥们儿一起开干，这几个哥们儿包括许晨晔、张志东、陈一丹、曾李青。他们五个后来被称为“腾讯五虎将”。

和很多比较成功的创业团队类似，腾讯的创始团队至少有两个特点：一是，大家有相同的经历。除了曾李青，其他几个人都是马化腾的高中同学或大学同学；二是，大家有互补的技能。虽然几位创始人都是学计算机的，但每个人的特长不同，比如，马化腾擅长战略，曾李青擅长市场，张志东擅长技术，于是创业之初就自然有了分工。

和所有的大型企业一样，腾讯也经历了创业期、成长期、成熟期和转型期等不同发展阶段。随着企业的发展，创始人所发挥的作用也在变化。创始人之间的密切配合在腾讯的创业期和成长期发挥了重要的作用。等到企业进入成熟期和转型期，创始人的重新分工定位，以及职业经理人的引入就变得非常重要。2017年，除了马化腾和许晨晔还分别担任着腾讯的首席执行官和首席信息官之外，曾李青、陈一丹和张志东都已离职。接替他们职位的都是后来加入腾讯的职业经理人。

高管团队专业化反映了腾讯组织管理的成熟。正如马化腾所说，包括他自己在内的创业合伙人，从2005年就开始找职业经理人和自己搭配。因为他们知道，即使再努力，很多专业管理知识可能还是跟不上。腾讯现任总裁刘炽平就是2005年加入腾讯的。加入腾讯之前，他在高盛任职，负责了腾讯在香港的上市。加入腾讯后，刘炽平的第一个职位是“首席战略投资官”，负责原来在腾讯没人管的三个事情：战略、并购和投资者关系。腾讯后来的发展证明，刘炽平带来的国际视野和大局观起到了很大的作用。

除了创始人的发展和高管团队的职业化之外，优化组织架构也是提升组织效率的重要途径。创业之初，马化腾和张志东计划着，三年后员工人数达到18人。实际上，很快，创业初期的扁平组织结构已经不能适应业务的发展了。2001年，腾讯就对组织架构进行了第一次改革，整个公司被划为三个部门，分别是市场部门、研发部门和职能部门。

在这个时候，腾讯还实行了总办会议制度，定期对公司的重大决策进行讨论。腾讯的总办会议制度一直坚持的很好，多年来一直坚持两周一次，从上午10点准时开始，一般要延续到凌晨。腾讯的总办会一直保持着小规模，2013年腾讯员工人数已超过2万，总办会参加者也不过16个人，保证了决策的高效性。

在2001年第一次组织架构调整后，腾讯根据业务发展情况还进行过几次大的组织架构调整。到2005年，腾讯的业务线已经很多了，原来的市场、研发和职能三类部门的划分就不够用了，于是，腾讯按照业务线把组织架构变成了5个业务部门和3个服务支持部门的形式。到2012年，腾讯原来的每条业务线都变得非常的庞大。于是，腾讯又接连进行了两次组织架构的调整，把业务线升级为事业群，分别是，微信事业群、社交网络事业群、企业发展事业群、互动娱乐事业群、移动互联事业群、网络媒体事业群和技术工程事业群。这也基本上是现在腾讯的组织架构情况。

总结一下第二个重点，腾讯对提升组织效率的持续探索。企业的事业是由人来完成的，一个组织，既要有领导者，也要有管理团队和一线员工。领导者就好像企业的头脑，管理团队和一线员工就好像是企业的躯干和四肢。为了支撑起头脑、躯干和四肢，企业还要有骨骼，而组织架构就是企业的骨骼。在企业发展过程中，头脑、躯干、四肢和骨骼要协调发展。创始人要成长，管理团队要职业化，一线员工的素质也要提升，组织架构也需要不断调整。如果各个方面不能协同发展起来，就好像一个人的身体发育得不协调一样。或者有个大头、小身子，或者有个小头、大肚子，不仅仅是可笑的，更是危险的。

第三部分

上面为你讲述了腾讯对提升组织效率的持续探索。接下来，咱们说说腾讯对完善产品体验的极致追求。

从创业之初开始，腾讯的产品主要是软件。和硬件产品开发不同，软件开发讲求敏捷开发和快速迭代。所谓敏捷开发，说的是先开发软件的基础功能，在不断完善基础功能的过程中，增添附加功能。所谓快速迭代，说的是软件版本要根据使用情况快速更新。以腾讯最早的OICQ为例，在上线第一周，就迭代了三个版本。当时OICQ有三个竞争对手，但这三家公司都没有把网络即时通信软件作为主要业务，更不要说软件的快速迭代开发了。早年的腾讯虽然资金短缺，但几位创始人坚持把OICQ作为战略性业务进行发展，从其他项目上赚到的钱以及早期融到的资金都投到OICQ上去了。正是因为对OICQ项目的持续投入和快速的迭代，才使OICQ在众多竞争产品中脱颖而出，并熬到了能够挣钱的那一天，成为了现在腾讯产品体系的支柱。

说到产品，这几年很多科技企业里都有一个热门职位，叫“产品经理”。在业界，腾讯的产品经理文化是非常有名的。腾讯的第一个产品经理应该是2002年加入腾讯的许良。当时许良去报到，他原来申请的职位有人占了，人事部门没有想好给他个什么职位，就说，你当“产品经理”吧。许良问，“产品经理是干啥的？”人事部的人说，“就是研究产品，等着分配工作”。正是这么一个“闲差”，让许良有机会研究互联网社交产品应该怎么样赚钱。他发现很多用户都希望有个好的虚拟形象，愿意付钱。这个发现成就了腾讯的QQ秀，也是现在众多收费虚拟产品的最初模式。

产品经理这个职位集中体现了科技企业面对激烈的竞争，深入研究用户需求，把用户需求和产品性能密切结合起来，不断提升用户体验的业务特点。在腾讯内部，马化腾有一个称号，叫“邮件狂人”。有一个广为腾讯人所知的段子：一天早上，公司总裁上班，发现马化腾凌晨四点半发的邮件，总裁很快回了邮件，副总裁10:30回了邮件，几个总经理12点回复了讨论结果，到下午3点，已经有了技术方案，晚上10点，产品经理发出了详细的开发时间表，总共用了18个小时。

腾讯联合创始人张志东就认为，腾讯的产品迭代是一个被马化腾邮件推着走的过程。据腾讯的另一位产品大神，微信开发者张小龙说，2007年张小龙主持QQ邮箱改版的一年半时间里，马化腾和QQ邮箱团队的邮件就有1300份之多。

总结一下第三个重点，腾讯对完善产品体验的极致追求。产品是企业赖以生存和发展的基础，企业要发展，必须能做到三件事：把产品做出来、把产品卖出去、把钱收回来。腾讯把产品做出来，靠的是产品经理文化，是用技术满足用户需求的能力。腾讯把产品卖出去，主要靠的是产品抓住了用户的深层次需求，例如，微信抓住了用户的社交需求，游戏抓住了用户自我实现的需求等。腾讯把钱收回来，主要靠的是不断提升用户体验，例如，越来越方便的微信支付，越来越炫酷的游戏人物，等等。

第四部分

上面为你讲述了腾讯对完善产品体验的极致追求。接下来，咱们说说腾讯对复杂市场环境的快速反应。

复杂的外部环境有两个主要特点：未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性。腾讯开始做OICQ的时候，互联网基础设施还差，寻呼机还大行其道，网络即时通讯的未来充满了不确定性。在从事网络即时通讯业务的几家企业中，腾讯的实力是最弱的，经常东拼西凑找钱来添加服务器资源，如果不是在金融危机来临之前获得了IDG和电讯盈科的投资，还非常弱小的腾讯肯定难以为继，当时腾讯未来发展的路径也是不连续的。

在腾讯的发展过程中，至少有4次抓住了技术或商业模式创新的关键机会。第一次，是互联网开始在中国普及的1999年，抓住了网络即时通信的技术机遇，开发了OICQ。第二次是在主要的盈利来源电信增值服务面临危机的2003年，开发出了虚拟道具销售的商业模式。第三次是在2008年，看到游戏从PC端向手机端转移的趋势，切入更适合手机的休闲游戏市场，取代盛大成为中国游戏行业的霸主。第四次是在2011年，看准移动互联网大潮，针对手机用户打造微信，拿到了“移动互联网的一张站台票”。

除了准确把握技术大趋势，腾讯还在发展的不同阶段运用了投融资工具，获得了必要的资金和新的发展机遇。例如，1999年11月，腾讯出现资金危机，团队开始融资，2000年4月，IDG和腾讯签署了投资协议。也就在2000年4月，纳斯达克股市开始大幅下跌。如果腾讯没能够在这个时间点之前敲定融资，很难想象腾讯能度过那个互联网寒冬。

发展进入正轨后的腾讯，凭借快速增长的用户数量和强大的获利能力，融资早已不是问题。2011年，在和360大战了300回合后，腾讯改变了以往封闭和强势的风格，开始以开放的姿态打造产业生态，流量和资本就成了腾讯的两大法宝。

2011年初，腾讯宣布成立产业共赢基金。作为腾讯的企业创业投资平台，腾讯产业共赢基金的主要使命是投资产业链上的优质公司，更好地服务腾讯开放平台上的用户。这些年，腾讯通过投资，切入了电商、游戏、出行等诸多领域，投资了京东、Supercell、滴滴出行等众多企业，把腾讯的流量和资本优势延伸到了互联网社交之外的其他行业，打造了以“互联网+需求”为特征的商业生态。

说外部环境是复杂的，还包括企业间的竞争合作关系复杂多变。我们很多人可能还对2010年的3Q大战记忆犹新。在腾讯和360竞争最激烈的时候，所有使用这两家公司产品的用户都被要求做出一个“艰难的决定”，或者卸载腾讯，或者卸载360。

3Q大战给腾讯的战略思想带来了巨大的影响，腾讯宣布战略转型，从原先封闭的内部发展战略转向开放平台战略。腾讯的转变说明企业间的关系不仅仅是你死我活的竞争关系，也在很大程度上是共创共赢的合作关系。

总结一下第四个重点，腾讯对复杂市场环境的快速反应。企业的外部环境至少包括三个方面：技术趋势、资本资源和竞合关系。包括腾讯、苹果、谷歌等在内的科技公司，虽然销售收入和排在世界500强前列的企业相差很远，但它们才是全球市值最高的企业，原因就是这些科技企业代表着未来的技术和商业趋势。资本资源在企业发展过程中也至关重要，正因如此，风险投资才成了科技企业发展背后的重要推手。此外，企业间的竞合关系也是复杂多变的，打打杀杀、恩恩爱爱，都是常态。

总结

在读这本书的时候，我们需要注意一点。作为一本当代企业传记，作者需要在写作中获得写作对象的支持，需要在细节的真实性和框架的完整性之间进行妥协，需要在各方观点和自己的独立视角间找到平衡点。因此，这本书只是为我们提供了了解腾讯的一个视角，但作为一本企业传记，这本书对腾讯发展全局的把握还是很不错的，可以说是众多中国企业传记中的佼佼者，非常值得一读。

这本《腾讯传》封面上用了“幸存者”、“挑战者”和“领跑者”这三个词来形容腾讯，很贴切。任何一家企业，从创业开始，第一需求是“活下去”，成为“幸存者”；接下来，企业就要通过挑战在位企业“站起来”，站着把钱赚了；再往后，企业就会像生命体一样，想方设法把自己的基因“传下去”，而把基因传下去的方法，不仅仅是延续企业的生命，还有建立生态，成为“领跑者”。要想完成“幸存”、“挑战”和“领跑”的三级跳，企业需要在用户、组织、产品和市场四个方面不断探索。这本书，就主要说了腾讯在这四个方面的发展历程。

第一，腾讯对用户需求理解的不断加深。腾讯创业之初，抓住的用户痛点是网络即时通信，当时用户主要是使用传呼机，但传呼机功能单一，而且费用较贵。凭借QQ的即时通信功能，腾讯满足了用户交流的需求，并通过网络效应，开始满足用户的社交需求，QQ空间等产品成为用户交流的虚拟世界。基于QQ空间等产品，腾讯逐渐为用户打造了一种互联网生活方式。随着移动互联网时代的到来，腾讯利用微信等产品，深入挖掘用户需求，帮助用户实现消费升级。

第二，腾讯对提升组织效率的持续探索。腾讯创业之初，只有五六个人、七八条枪。然而，因为五位创始人既有共同的经历，又有互补的能力，很快搭建起了高效的研发营销体系。随着战略的调整，按照组织跟随战略的原则，腾讯不断调整组织架构，建成了支持企业生态战略的事业群架构，使腾讯兼具小企业的活力和大企业的资源整合能力。

第三，腾讯对完善产品体验的极致追求。腾讯和许多中国企业一样，创业初期的产品主要是基于对国外产品的模仿。但由于当时中国的网络条件差，腾讯不只是简单地模仿，而是进行了迭代创新。如果说技术上模仿的成分还很高的话，腾讯等一批中国企业在商业模式方面的创新甚至已经超过了“外国师傅”。

第四，腾讯对复杂市场环境的快速反应。从BAT等互联网巨头创业的1998年-1999年算起，中国互联网行业起步还不足20年。在这段时间，中国互联网行业经历了从具有极高不确定性的混沌市场，演变为充满机会的蓝海市场，进而成为竞争惨烈的红海市场，近几年又出现了许多新的创新机会。腾讯等一批企业正是凭借对复杂市场环境的快速反应，才成功地从幸存者和挑战者，成长为领跑者。

撰稿：管理百年工作室；脑图：刘艳；资料来源：得到APP听书栏目