吾道之师 - 蒋锡培：坚守主业 循道而行
位于江苏宜兴的远东控股集团，坐拥“亚洲品牌500强”“中国企业500强”“中国最佳雇主企业”等多项荣誉。深耕能源行业数十载，远东一直在智慧能源领域勇登高地、勇攀高峰。
由苏商会主办、苏商学院承办的吾道书院二期班第八次课程在宜兴重磅开课。吾道导师、远东控股集团创始人、董事局主席蒋锡培走进吾道课堂，围绕“企业价值创造与实业人的产投思维”这一主题，分享了他对民营企业发展前景的看法，表达了他对新时代实业人的期许，为在座学员们提振信心。
现将其主题分享摘要整理如下：
现如今，远东已经走过了38个春秋，这38年的风风雨雨也代表了一家民营企业的典型发展历程。从家庭小作坊范道仪表厂到中国500强企业，远东控股集团沐浴着改革开放的春风，顺应着中国经济的发展浪潮，不断转型升级，浴火重生，实现了从小舰板到大航母的跨越式发展，成为中国企业改革的经典范例。1992年，我们从一个家庭小作坊式的民营企业变成乡镇企业，这是远东的第一次改革。改制后，我们为企业发展争取到了资金支持，也争取到了税收等方面的优惠政策，并解决了深层次的人才引进问题。戴了“红帽子”的远东迅速壮大，飞速发展，不到两年时间，销售额就突破亿元大关。1993年—1996年，为明晰产权、实现资本有效运营，充分调动员工工作积极性，远东于1995年进行了股份制改革，企业从集体所有制转为股份合作制企业。通过股份制改造，优秀员工持股，远东成功地将员工与企业利益挂钩，极大激发了员工的生产积极性，从根本上解决了企业长远发展的动力问题。1997年—2001年，经济飞速发展，市场日新月异。远东面临着产品结构升级的挑战，但仅仅依靠老股东的力量，难以实现跨越。于是我当机立断推行混合所有制改革，与华能等四大国企正式签订协议，远东变更为中国第一家混合所有制企业。此举迅速扩大了远东的企业规模。2000年，中国国有经济体制改革开始全面推进，一时间掀起了“国退民进”的风潮。这给远东带来了绝佳的改制机会。2001年—2002年，我们进一步明晰企业产权制度，完善法人治理结构，再次回归到民营企业的身份，成立新的江苏远东控股集团有限公司，也让远东改制成为真正的民营企业。2002年—2014年，中国民营经济风起云涌，历史舞台上不断出现新的“增长神话”。在这一阶段内，我们实现重大资产重组，让电缆资产成功上市，跃上全新的发展平台，在2014年，正式更名为远东智慧能源股份有限公司。经历了三十余载的风雨，远东的每一次改革都不是鲁莽的决定，都顺应了时代的潮流，顺应了外部环境的变化，将国家发展战略与企业发展战略有机结合在一起，使远东的发展进程如虎添翼。远东可以说是幸运的，在历史的洪流中选对了方向，存活了下来，并且活得不错。远东走到今日，我最大的感慨就是，首先要有眼光，第二要有胆量，第三要不停止脚步，第四要有相应的能力，最后是要有非常真诚的性格。我一直以来的观念就是，给他人利益就是给自己利益，给他人倒茶喝就是给自己倒茶喝，给别人搬凳子坐就是给自己搬凳子坐。对于企业来说，倡导什么样的文化，创造什么样的价值理念，招揽什么样的群体，确立什么样的制度，一定程度上决定着企业拥有什么样的未来。远东一路的发展没有什么所谓的制胜法宝，可以用四个字来总结，就是“顺势而为”。现在我又把它提炼成了“和灵”两个字。“和”拆解开就是我们的企业使命，即“五个满意”：让客户满意、让伙伴满意、让股东满意、让政府满意、让社会满意；“灵”就是时代对我们提出新的要求，即“灵活、灵动、创新”的企业文化。总结为一句话就是，做企业要审时度势，与时俱进，循道而行。很多民营企业有一个致命伤，那就是最终都做成了 “家族性”企业，所有股权掌握在自家人手里，而企业员工只是被雇佣者，与企业利益脱离，最终走向老板和员工 “貌合神离”的困境，路越走越窄。但远东却不是这样，也不会成为这样，远东的员工都是自己的老板。商人求利是天经地义的，但一定要让一起奋斗的人都能有一份合理的回报，不能把所有的好处自己一个人全占了。而一个企业，如果没有资金可以筹集，没有技术可以引进，没有市场可以开拓，这都可以解决，但万万不能没有能征善战的一流员工。我从创业的那一刻起，就一直牢记这一点，尽力完普各项福利制度和激励举措，唤起全体员工的奋斗激情，与企业同心协力。对内，远东给所有核心员工创造了成为“事业合伙人”的条件，让他们感受到这就是他们的平台，我们需要给他提供合适的报酬，即“六子登科”——票子、里子、位子、梯子、面子、房子。同时，我们要集聚全球最优秀的人才，以“品绩兼优者为本”，让他们感到，企业需要他们，生活需要他们，时代需要他们。对外，我认为企业价值不仅体现在创造财富上，更体现在吸纳就业，主动承担社会责任等方面。远东作为一家有责任感、使命感的企业，在发展过程中始终坚持“七个优先”招聘政策，即“有劳动能力的身障人优先，退伍军人且为共产党员的优先，应届毕业生且为共产党员或班委、学生会干部的优先，家庭多子女且无就业的优先，企业属地籍贯的优先，有直系家属在公司工作满5年以上的优先，书面承诺生育三孩及以上的优先”。为社会输出大量、稳定、优质的就业岗位，也是一个企业义不容辞的社会责任。远东目前的战略布局，包括智能缆网产品和服务、智慧机场和能源系统服务，智能汽车动力及储能系统、综合能源服务和产业互联网的五大业务板块。力求实现四个全面，即全面智能化、全面数字化、全面对标，从而实现全面超越。如今经济形势和市场环境都充满变数，求变乃求生，这是共识，但多元化的经营，对民营企业来说也是一个不小的挑战。如果风险控制不当，会牵连主业，甚至造成更大的威胁。一些企业由于战略失误或者扩张步伐过快等原因，在寻求突破的道路上不幸夭折，所谓“成也多元化，败也多元化”。其实多元化和专业化都是有风险的。关键是你有什么样的资源，有什么样的能力，你利用这些资源把握这些方向的时候一定要符合实际，也就是任何时候都要有一个度，一个企业一定要分清楚自己想做什么，能做什么。更重要的一点是，先把你的主业做到行业内的顶尖水平，继而再去思考布局其他的增长点。换言之，如果你的主业都还没有在行业内出于屹立不倒的地位，就先不要考虑寻找第二增长点了，先把主业做强，形成自己的核心竞争力，这是一切的根基。风雨历程谱华章，励精图治铸辉煌。远东抢抓机遇窗口期，掌握发展主动权，进一步完善产品结构，全面夯实综合竞争力，为构建更为稳固的智能缆网、智能电池、智慧机场“一体两翼”的发展格局而执着坚守。未来远东也将坚持本心，致力于成为一家跨越三个世纪，备受大家热爱、备受社会尊敬的全球化企业，为万家灯火保驾护航！问：远东的企业文化是如何自上而下渗透至员工内部的？很多时候我们的企业高层提出一个想法或战略，但往往在传达、执行的过程中就变了味，或者就不了了之，所以我的问题是怎么样提高团队和员工的执行效果？蒋锡培：这个问题我把它翻译成：如何能够提升领导力、执行力和凝聚力。一方面我们的企业要强化制度规定，另一方面要给予员工充分的赋能，二者缺一不可。公司的战略文化、战略制度。员工如果不学习，他们是不能理解的。很多时候一个要求自上而下传达到中途就偏离了它原本的意图，原因就在此。执行力的提升，一定要建立在认知提升的基础上，这就要求我们的企业在培训、激励等方面充分地赋能员工。最后还要注意没有考核等于零，诚然大部分员工都是有内驱力和自觉性的，但考核制度是任务落地形成闭环的最后一道有力保障，因此有存在的必要。问：当我所处的行业处于一个下滑的周期中，我们作为一个所谓“夕阳产业”的从业人员，是否有比较好的应对方式？在这个不乐观的周期当中，我们应该怎样去把握转型的机会？蒋锡培：周期下滑，市场进入存量时代。我们不妨思考一下，未来存量市场去哪里？一定是去有品质、有保障的企业那里。所以我们要成为这样的企业，才能保住剩余的市场。这也是我前面讲过的“做强主业”的意义。如何寻求未来的生存发展渠道？我认为可以主动“走出去”，开拓国际市场。未来任何行业的头部企业必然会很集中，这就要求我们一定要走品质之路，稳稳立足于市场，继而去走全球化发展之路，寻求更多可能。问：在寻找第二增长点的时候，往往会有哪些方面的考量？或者说我们要如何去锁定“未来可期”的产业方向？蒋锡培：未来可期的产业，关键在于这个领域的参与者们，能够扮演什么样的角色和贡献什么样的价值。现在很多企业家、投资家，一旦瞄准机会，无论是“业内人”还是“门外汉”，都会短时间内不断地加大投入，把一个本来供不应求的产业，在短短几年内一下子“赶”到供大于求，这是一个非常普遍的现象：无惧规则，无惧风险。这就会产生投资过剩、风险巨增的局面。所以无论哪个行业，某一阶段特别火爆，你想涉足关键还是要看自己的能力，包括你自身的竞争力，和承担风险的能力。企业在寻求突破点的时候，“交学费”是在所难免的，关键在于你要把“学费”即试错成本，控制在可承受的范围内，不能让一次尝试为企业带来灭顶之灾。作者丨苏商吾道书院
页面更新：2024-04-12
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