千万+新时代，一汽丰田在变化中稳健奔跑

作为汽车圈的顶级盛宴，2023年的上海车展吸引了全行业的目光。而在这场盛宴之中，销量持续狂飙的新能源汽车无疑占据妥妥的C位。

在电动化智能化的浪潮之下，面对中国新能源汽车市场的快速增长和自主品牌崛起的冲击，昔日的燃油车“霸主”——合资车企们，也加速了电动化转型的步伐。在今年的上海车展上表现得尤为明显，它们集体“带电而来”，或发布纯电新品，或公布电动化转型战略，无不在表达着加速电动化转型的决心。

在丰田“继承与进化”的主题下，丰田全球首款纯电轿车bZ3备受瞩目。基于全新的e-TNGA纯电架构打造的bZ3，被视为一汽丰田纯电动路线上的黑马。

成立20年的一汽丰田，目前的产品线已覆盖燃油、混动、插电式混动、纯电动、氢燃料电池等多种动力模式，并在去年产销双双迈入千万辆大关，进入千万+新时代。

当然，跨越千万辆产销量的门槛，只是下一个发展阶段的起点。

在全球汽车行业加速向新能源转型的时代大背景下，各大车企在新能源的棋盘上纷纷落子，一汽丰田也快速落子，开启了电动化转型之路。

实际上，自2005年率先导入混动车型普锐斯开始，一汽丰田便开创了中国电动化汽车量产先河。

2022年，基于e-TNGA纯电架构的bZ品牌车型正式在一汽丰田国产，随着首款纯电动车bZ4X量产，全新新能源工厂落成，全新纯电专属的BEV平台开启，一汽丰田正式跨入EV新时代。

在去年年底举办的一汽丰田千万用户达成盛典上，赴任一汽丰田汽车销售有限公司党委书记、总经理不久的董修惠携丰田首款纯电轿车bZ3亮相。对于董修惠来说，此番赴任，也是某种意义上的回归。

公开资料显示，董修惠曾于2003年参与筹备一汽丰田汽车销售有限公司，后任一汽丰田企划部部长；2009年，调回一汽集团，担任一汽集团营销管理部副部长；2015年7月，出任一汽-大众商务副总经理及销售公司总经理，负责一汽-大众的营销工作。

时隔13年，董修惠于2022年12月重新回归一汽丰田，对于董修惠而言，其面临的主要任务是：一，带领一汽丰田继续冲击整车年销量破百万的目标；二，稳健且快速地推进一汽丰田的电动化转型，尤其是纯电动布局；三，在新能源赛道，一汽丰田要尽快打造出差异化竞争优势。

摆在董修惠面前的任务并不轻松，但也并非不可实现。

履新后的董修惠，首先通过成立专职的新能源业务室、以企划部为核心进行重新构造、赋能销售部、强化新业务部、成立业务改善部门、将7大区合并成5大区、改善地担体制等七个方面的完善和改革，做好以数字化为核心的未来业务的布局。

据悉，此次的改革从策划到实施仅仅用时2个月，这样的改革力度和速度，都在体现着一汽丰田加速电动化的决心和底气。而所有的组织变革、机构变革，也正是面向百万辆体系能力的打造而进行的相应调整。正如董修惠所言：“一汽丰田在新能源赛道上一定会全力以赴，一定能够快速形成比较全面的新能源营销体系和营销能力，并形成一定的市场规模。”稳健，是一汽丰田对营销体系的基本要求。经销店稳健的盈利能力一直是一汽丰田销售渠道上引以为傲的资本。面对新能源汽车销售新时代，一汽丰田将继续发挥渠道优势，保持营销体系稳健经营的态势。

新能源汽车的赛道很长，随着合资车企的电动化智能化加速布局，凭借成熟且完善的质量保证体系，和产品设计、销售渠道、售后服务等方面的丰富经验，它们的未来发展速度不容小觑。

进入千万+新时代的一汽丰田，将全方位发挥体系优势、渠道优势、质量优势，在新能源赛道上稳健奔跑。而作为在汽车营销界摸爬滚打了二十余年的“老将”，董修惠也会将在一汽集团、一汽-大众的营销经验和一汽丰田的品牌产品特性进行融合创新，带来更多有针对性的“打法”，为一汽丰田的全新发展赋能。

丰田汽车公司CTO、副社长、执行役员中嶋裕树在上海车展期间释放出的放权中国市场的信号，也为一汽丰田实现稳健奔跑加了一剂猛药。“在中国现地针对中国消费者进行研发已经迫在眉睫。”中嶋裕树表示，今后丰田的在华战略将在中国现地进行决断，无需请示日本总部。因为有中国现地的需求、中国现地的声音，只有当机立断在中国现地做决策，才能开发出令中国消费者满意的商品。跃然新境界的一汽丰田，后市可期！

4月18日，2023上海车展开幕首日，笔者和一汽丰田汽车销售有限公司党委书记、总经理董修惠就一汽丰田的改革、将如何打造百万辆的体系能力、新能源时代销售渠道的打造、如何面对价格战和中外品牌的此消彼长等话题进行了一场独家对话。

一汽丰田汽车销售有限公司党委书记、总经理董修惠

董修惠：一汽丰田是一个比较传统的营销公司，20年前我也参与了公司的筹建，经过在中国市场20年的发展，现在已经是一个非常成熟、运营非常成功的销售公司。我们积累了很多行业经验，也有非常强的体系能力，同时拥有着遍布全国的760家经销商、147家分店、6家商圈体验店，合计网点913家，这些正是一汽丰田销售体系这么多年得以快速成长和发展的基础。

对于一汽丰田来讲，目前面临的现状是，传统车和新能源两条赛道同时运营，围绕新能源业务的中长期规划、营销方面的资源等在改革之前是比较分散的，总部、大区的体制串联起来链条比较长。基于这些问题，我们进行了一系列的变革，主要体现在7个方面：

第一，成立专职的新能源业务运营部门，直属经管会，层级比较高。专职的新能源业务运营部门能够保证70%的新能源营销业务封闭在专职的机构中，另外30%的服务、供需、物流等共通业务还是依靠大体系进行推动。把新能源业务凸显出来，能够保证组织全力以赴应对新能源市场，能够最大限度做到专注、专业。

第二，以企划部为核心进行重新构造，把企划部真正变成战略中心和策略中心。区别于国内多数销售公司市场部、销售部的设置，一汽丰田将商品的全生命周期管理、品牌线索端的运营都放在企划部，以企划部为核心、为龙头，突出其策略中心的地位。

第三，通过对营销资源的整合，赋能销售部。把销售相关的资源全部整合在销售部，比如店端成交的管理、整个区域的协调，甚至包括水平业务等等，都进行了整合。

第四，强化新业务部。以全新数字化为基础，强化用户运营，保客管理，全新的业务也会在这个部门进行孵化，然后扩展到整个公司。

第五，成立业务改善部门。目前整体市场波动比较大，经销店盈利是主机厂必须要重视的。所以我们成立业务改善部门，围绕强化客户服务SSP流程、保证经销店的正常经营等所有业务，以保持经销店的盈利。

第六，7个大区合并成5个，大区的规模足够大，大区提级管理，整个权力责任下放、资源下放，给大区足够的自主权面向终端市场，面向一线作战，提升了决策效率，最大限度增加灵活性。

第七，改善原来的地担体制。原来地担基本上是单兵作战，一个地担面向10-15个左右的经销店进行业务指导和跟进，但这背后有两个问题：效率问题和业务能力问题。如果哪个地区担当员业务能力稍微差一点，就会导致整个经销店的运营出问题。针对这一课题，我们现在形成SKU的体制，组成小组作战单元。3人一组：一个组长主抓销售；一位组员辅助销售，协助经销店做运营工作；另一位组员做服务，支持经销店技术服务能力的提升。目前在全国组成了41个SKU基本作战单元，他们直接面向经销店，接受大区的领导，能够最大限度地保证作战单元整体能力的均衡，以及一线服务能力的提升。

以上七个方面的完善和改革，核心是专注于资源集中，策略为先，全力以赴做好用户运营，全力以赴支持好一线作战，面向未来提前做好以数字化为核心的未来业务布局。

我们这个组织架构的改革从策划到实施大概用时2个月，目前改革已经结束，从4月1日开始就以全新的组织架构运行。

董修惠：这个问题既是战术层面的问题，也是战略层面的问题。从电动化整个规划的角度讲，一汽丰田是一个滚动规划的思维，也就是说我们的战略规划和年度经营计划每年都做滚动更新。我们正在做面向未来五年的滚动规划，从电动化的比例包括销量上，一定是一个快速提升的基本思路，整体的产品阵容也在不断丰富和完善当中。一汽丰田在新能源赛道上虽然进入比较晚，但是一定会全力以赴，也一定能够快速形成比较全面的新能源营销体系和营销能力，并形成一定的市场规模。4月16号上市的bZ3，从预售情况和上市以来的反响来看，我们还是非常有信心的。

董修惠：能够稳定占上100万辆以上的销售规模，真正形成百万辆的体系能力。这需要一个非常强大的体系去支撑，所以我们的组织变革、机构变革都是面向百万辆的营销体系进行的调整。

百万辆体系能力的打造是一个需要在市场竞争中不断打磨、成长的过程，这涉及整个体系，比如说制造体系、生产体系、品保体系、还有营销体系。营销体系内各个业务单元都要有这样的能力和实力，其中最关键的是要求我们遍布全国的经销店也要有这样的能力。对于营销体系来说，怎么样做好客户的运营、服务，把保客基盘做好，是需要我们共同去探讨、打造的核心能力。只有这些做好了，才能真正稳定在百万辆以上的规模。

董修惠：首先一汽丰田经销店的盈利能力一直比较强，也比较稳定。这跟整个体系的经营理念是非常相关的，一汽丰田经营理念是客户第一、经销商第二、厂家第三，我们在运营过程中，永远把经销商的利益作为最重要的因素去考量，也会时时刻刻关注经销商的经营状态，保证他们可以稳健地经营。比如在库存管理上我们是非常严格的，在供需管理上会尽量做到精准化，包括从潜客到订单形成、交付周期的管理我们都力求做到极致，这样才能够最大限度保证经销店盈利的良性、健康。

疫情这几年盈利能力有所下降是不可避免的，但整体还不错，今年一季度也还不错。这也得益于一汽丰田的经销店大部分是老店，一汽丰田的保有客户超过1000万，虽然有一定的客户流失，但正常能够回场的客户还是占有绝对的比例，超过65%。整个一汽丰田体系售后服务方面的收益还是非常稳定的，这就是体系的抗风险能力。

这么成熟的渠道是一汽丰田的优势，在新能源的销售过程中我们依然要发挥这样的优势。我们主要是采取这么几个办法：

首先，在全国根据市场和经销店的能力选出了260家重点店，去重点培养、提升能力。同时，我们在全国所有的销售顾问中优选出300名bZ专员，强化培训，从商品卖点、商谈流程、客户接待等方面都做了全方面的强化培训，目前这些专员都在店端发挥着重要的作用。当然这种培训一定是持续的。

目前来看，我们对这种方式还是非常有信心的，这是传统车企的优势，是新势力不具备的，所以我们目前没有计划再做一个独立的渠道来进行电动车的销售。我们一定是全力以赴地依靠我们现有的渠道资源去开拓新能源市场，也希望bZ品牌能够成为经销店的新的盈利点。

董修惠：中国汽车市场经过20多年的快速发展，是一个成熟的市场，同时也是一个多变的市场。目前整个市场正经历电动化转型，转型的速度比其它任何国家都快，这正说明我们中国市场是多变的，需要大家不断地去适应。多变，进入者又多，所以竞争一直都很激烈。

对于丰田这样一个全球化的品牌和企业来讲，我觉得同样的竞争压力下应该是能够一如既往的保持稳健增长。理由之一是品牌的号召力、成熟度；理由之二是丰田对产品的QDR有着极致的追求；理由之三是在中国20年，一汽丰田的体系已经很成熟，运营、经营的经验非常丰富，抗风险能力强；理由之四是丰田本身的文化、理念，比如善于倾听客户的声音，在倾听的基础上不断去改善，能够很快适应一些新的节奏。

综上几个方面的分析，我觉得不管是哪个赛道，不管竞争多么激烈，一汽丰田这个体系能够一如既往地把握住节奏，保持一个稳健经营的态势，对这一点我们是非常有信心的。

董修惠：大家现在都在谈“卷”，我倒觉得这是一个正常的市场竞争行为。我觉得南北丰田之间的竞争是一种良性的竞争，如何发挥各自的体系优势，去打出差异化的策略，为客户提供更好的服务，是竞争的核心。

董修惠：一汽丰田有比较成熟的定价理论、定价工具，这里面也有弹性系数。另外，对于价格战，比如我们经历的3月份的黑天鹅事件，我认为是局部的、阶段性的。一汽丰田对于价格战也有非常理性的思考，我们不会去轻易跟进价格战，因为价格战往往是杀敌一千，自损八百，最终会影响到企业稳健经营的根基，甚至会影响到对客户服务的能力和水平。我们还是很慎重的，希望不断强化服务，赢得客户对我们的信任，这是我们的基本原则和方向。