再谈华为流程变革

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关于华为，江湖上充满了各种传说，而有关华为引入管理咨询的故事更是充斥着网络，随便在书城查找一下，关于华为的各种书籍也是多如牛毛。

众所周知，1998年是华为历史上的一个分水岭，那一年华为开始引入世界级的管理咨询，全面构筑以客户为中心的流程和管理体系。前不久《下一个倒下的会不会是华为》再版，重点增补了两章关于变革的章节，是作者访谈了100多位华为的中高层管理者（包括少数已经离职的高管）后完成的。作者自己也提到，正是这些访谈使得这本书具有了相当的客观性，同时对今后关于华为变革的研究打下了坚实的事实基础。

再次阅读这本新版，尤其是新增的两章“变革论”，深感华为在这场变革中总结和非常多的经验和方法，不仅道出了很多我们这些专业做咨询的管理顾问们想说的话，还精准剖析了很多对流程变革普遍存在的盲点和误区，非常值得成长中的民营企业学习与思考。

养鸟VS驯马

在大部分人眼里，流程、制度相当于限制，企业通过流程制度编织成的“鸟笼”来限制员工。华为尤其是任老板更欣赏西方的“驯马”，这种思想也根植进了华为变革中的流程制度建设。所谓驯马是给骏马套上流程制度的笼头、缰绳，在有边界的原野中驰骋。不同的观念带来不同的结果，鸟笼中的鸟儿局限于方寸之间，庸庸碌碌，只能巧言令色地来讨主人喜欢，而原野上的骏马在野性得以控制的同时保有创造力和激情。

华为早期与其他起于草莽的民营企业类似，匪性十足。而土匪到战士的转变就是一个驯马的过程，流程体系是完成这一转变所使用的工具。工具本身是没有立场的，做成鸟笼还是原野的关键，是设计过程中所秉持的导向。土匪之所以变成的是战士而不是官僚的原因是，所建立的是“市场导向、面向客户的”流程体系。“市场”+“流程”这是IBM的方案能说服任正非的关键原因，也是华为变革累累硕果的根基。

基础性变革

对期望基业长青的企业而言，无论是从初创的山寨走向正轨化，还是面临行业、市场等变局的战略重心转移，都需要系统性的流程制度建设来支撑。而此类系统性的流程制度建设，就是基础性变革的核心内容。

中国人善于权变，所以企业在制度建设中，常见的状态是哪里遇到问题，出个规定；有需要的时候强调流程体系建设，度过难关之后不问不顾。结果是“水多了加面，面多了加水”，周而复始，螺旋式溃烂。

另外有一种状况，是以霹雳手段自上而下的制度革命。轰轰烈烈的运动之后，一页翻过，组织、流程、硬件设施大变样。此类速成式变革只能是变魔术，华为很清楚地认识到这一点，“我们要的是结果最优化，而不是演一场做秀大戏，点个炮仗就完工，这样的形式主义不是我们所期望的”。所以IBM为IPD变革设定的时间为9个月，结果进行了4年……

成功的基础性变革需要的是“乌龟精神”，不断地朝着既定的方向坚定迈步。方向和节奏的把握缺一不可，华为所设想的，是“无穷逼近合理”、“每年进步0.1%”。所走过的，也是从研发到供应链，再到人力资源和财务，一块一块地构建整体运营体系的变革之路。

（图片源自网络）

“鸡飞”与“狗跳”

一提起变革，很多企业管理者想到的是变革引发的混乱，用“鸡飞狗跳”来形容是一点也不为过的。因此很多人对变革是反感的，甚至是敬畏的。

的确变革是牵一发而动全身的系统工程，勇敢的企业家们希望通过变革来改变企业的命运，更加适应在多变的市场环境中竞争的能力。更有的管理者期望的变革是权谋，是要对整个组织进行清洗和改造，进行权力的再分配，这样在过程中难免会对现有的组织造成冲击，受冲击的组织、个人都会有与正常运作中不同的反应，形成“鸡飞狗跳”的场面。

在华为变革的确也让“鸡”飞“狗”也跳，但华为更正面的理解这是在激发组织的活力，这也是变革的动机之一，只是需要通过正确的方法来使得变革过程不是无序的、没有控制、没有方向的“乱飞乱跳”。通过正向的引导和变革管理方法的导入，华为众多看似轰轰烈烈的“鸡飞狗跳”，背后实际都是有计划、有秩序的，在尘埃落定之后都成了变革前进的脚印，成为变革的宣言书、播种机。

咨询不等于变革

华为对咨询是挑剔的，华为最看中的是咨询顾问是否有过成功的经验，“没有企业经验的管理顾问，最多是一个师爷，师爷仅仅有学来的知识……”。然而华为人更深知顾问和咨询不是变革的主体，变革的主体永远是华为，变革的关键是华为自己要转身，顾问只是从旁提供框架和经验。所以华为人用极强的求知欲和学习能力：我不会，你教育我，但变革是我的事，再难再累我也要朝前走。

尽管在变革时华为连怎么建模板、画表格，甚至怎么开会都要顾问手把手地教。但华为变革过程中，同样自己也进行方案设计，让顾问真正回归到“咨询”的角色，方案的推广、执行更是由华为人主导，顾问只是从旁指导和教练。

咨询只需要花1/10的精力，而变革要花10倍以上的精力。咨询方案是在纸上谈兵，“纸”是咨询公司的，而“兵”是华为的，最后变革要在华为人手上变成有血有肉、可执行可落地的。

见佛拜佛，见魔杀魔

变革过程中会面临各种阻力，为了顺利推进变革就难免会有牺牲。任老板就曾经在一次会议上说，“你嫌IBM的鞋夹脚，就把你的脚割了”——这种坚持变革的巨大决心给予变革推动者“尚方宝剑”式的最高授权。

然而一旦“尚方宝剑”在手，有人“见佛杀佛、见魔杀魔”，虽然也为变革清除了成功道路上的障碍，但往往树敌太多，得不偿失。更高明的做法是“见佛拜佛，见魔杀魔”，即用不同的方法灵活应对变革的阻力和障碍。对于坚持自己利益阻碍变革的，见魔杀魔、绝不手软；对于观念和理解上不到位、有偏差的，应该尝试运用各种方法，尽量沟通说服，争取理解和支持。总结起来就是——“有原则、有谋略”、“该变通则变通，该铁腕则铁腕”。

变革唯一的目的就是多打粮食

任老板在变革领导者表彰大会和其它场合多次强调，变革的目的是“多打粮食”，衡量变革成败的唯一标准是“是否促进了公司生产力的发展”。

不少中国企业在在发展的一定规模后，会尝试借助外部力量来建立规范化的组织、标准化的流程，也有的会在某个业务领域遇到瓶颈后，进行某个专业领域的优化与改进。虽然变革的出发点不同，但只有将变革目标与业务发展需求紧密结合，并且让企业上下统一认识，才能为变革奠定成功的基础。

并且随着时间的推移，业务也在不断发展与进步，这也是为什么意图全球化发展的华为在1998年开始的IPD变革中要照搬美国老师的一招一式，强调“削足适履”，而十年之后面对同样的老师，已有千亿规模的华为在IFS变革中已经学会“马克思主义中国化”。在不同的发展阶段，同样是“多打粮食”也有了不同的内涵，也就需要采用不同的方式推进变革。

“管理就像长江一样，我们修好堤坝让水在里面自由流淌，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样的循环多了以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”。它忘了这个圣者，只管自己流。这个“圣者”是谁？就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇拜他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。”

这段话摘自任老板在广东省委所做的“华为公司的核心价值观”专题报告，这是他对以流程管理为基础的华为管理体系的一种愿望和解读，应该也代表了众多中国民营企业家的梦想和心声吧。

*参考阅读：《下一个倒下的会不会是华为：故事，哲学与华为的兴衰逻辑》，田涛，吴春波著，北京中信出版社，2015年版

本文作者：李爱新女士，万为瞻卓企业管理咨询公司创始合伙人。之前在IBM GBS从事战略变革咨询十年之久，曾担任IBM战略与变革合伙人，主要负责大中华区运营与供应链战略咨询业务，成功地领导了多个企业变革项目。加入IBM前曾在华为公司任IT总监，变革管理办公室总监，并全面负责华为IBM咨询合作项目。经过多年的实践，对客户企业业务变革，尤其对创新战略制定、IT战略规划、项目及变革管理等有着深刻理解和丰富实践经验。