阿里巴巴的管理走过四个不同阶段（二）

阿里巴巴的管理走过四个不同阶段（二）

第三个阶段是属于蔡崇信，或者后面的陆兆禧的阶段。

不管管理的核心是蔡崇信还是陆兆禧，在这个阶段，阿里巴巴走上了一条康庄大道， 2008年到2014年的公司的快速增长，十八罗汉在各个领域快速地成长，成了各领域重要的领导者。当年马云觉得他们只能做连长排长，但是他们都成为军长司令，这就体现了阿里巴巴培养人的能力。

第四个阶段是逍遥子管理阿里巴巴的阶段。逍遥子是一个年轻且具有战略思想，对细节把控非常严格的人。我们在内部开玩笑说，如果马云是ET外星人，那逍遥子就是AI机器人，他的大脑记着很多的数据，他对战略非常了解。阿里巴巴最早期的组织结构设计，是公司的业务由不同的几个事业部管理，总裁管理着总监。但是在第四个阶段，逍遥子的管理颠覆了很多东西，其管理思路不再以部门制为核心。

逍遥子做天猫总裁的时候，每两周开一次总裁会。在总裁会上有30多位副总裁和总监向逍遥子汇报这两周的工作，每个人大约有15分钟时间以PPT汇报的方式详细地解读自己工作和下个汇报周期的计划，逍遥子给所有人的工作做点评，所有人的工作任务安排之后，间隔一周对项目进行复盘，再间隔一周又是双周会做汇报的时间，周而复始。

逍遥子以他为管理者核心，公司所有的产品、市场等诸多方面的业务他都非常地了解，各模块各项目的负责人也非常地了解，他靠这种方法将很多的人才培养起来。

2015年年底，逍遥子在成为集团的CEO之后，采取了完全不同的管理模型。八个80后组成班委，以项目的方式开始管理公司所有事业部的业务，他们级别也许不高，都是总监或者是资深经理，但是他们被授权可以直接管理全公司的这些的项目，逍遥子只管理这八个班委，所有的项目负责人直接向八个班委汇报，所有的员工都在各个项目组里面。

逍遥子离公司最基层的员工只有三层的关系，一个两三万人的公司采用如此扁平的管理将所有的信息都汇总到逍遥子这里。当一个公司大到一定程度，每个业务都有自己不同的节奏，这时协同整个公司的业务资源乃至于人才就成了最关键的事情。逍遥子就是通过这种方式，促进阿里巴巴的业务有条不紊地推进，也培养了大批专业的优秀的人才。