专访爱尔眼科：进入无人区，走进眼科江湖的下半场

爱尔眼科的这两年颇不平静。

两年间，爱尔的股价快速经历了“翻倍再腰斩”的过程，对于投资者，这是时而天堂、时而地狱般的体验；而2020年末艾芬与爱尔的纠纷，也数度将爱尔带入舆论的漩涡中心。

毫无疑问，在中国的民营医疗集团中，爱尔眼科不仅仅是最成功的，也是最具话题性的。

一个行业内最知名的龙头企业，最容易被打上各种刻板印象的标签。标签为大众提供了理解复杂事物的切入点，但往往也只提供了一种单调的、非黑即白的视角。而龙头上市公司，恰恰是一种最为复杂的经济组织，有着最斑斓的广谱性色彩。

作为医疗投资者津津乐道的“眼茅”，“外延并购”、“艾芬事件”、“股价腰斩”等等词条，是近些年来围绕爱尔眼科最热门的话题。

今年下半年，八点健闻先后在长沙、上海两地，与包括董事长陈邦、董秘吴士君等在内的高管进行了交谈，话题涉及爱尔当下处境与未来。

“爱尔要建一所世界级的医院。”交谈过程中，爱尔高管们有着共同的愿景，建成的双子塔为这个梦打下了良好的基础。而处在舆论焦点、公司发展转折点、行业新周期起点的爱尔眼科，也需要一个全新的开始。

民营医疗寒冬来临，爱尔怎么办？

近年来，民营医疗寒冬到来的说法，不绝于耳。

尽管在国家政策层面，2013年新一轮医改以来扶持民营医疗发展的系列政策，并无变化。但在实操层面，有些地区民营医疗的政策与市场处境也确无实质性改善。

疫情三年，中国医疗市场备受冲击，公立民营概莫能外。民营医疗还有另一层困扰：去年底，教培限期改为非营利机构的达摩克利斯之剑落下，令医疗服务领域的创业者与投资人担忧不已。毕竟，教育与医疗都是受政策影响特别大的领域。民营医疗会否被突如其来的政策“一刀切”？

近者，则是河北、福建三明等省市先后发布OK镜即将集采的消息，这对于视光业务量正迅速攀升的民营眼科医院而言，多少都感到措手不及。

悲观情绪在市场蔓延，高增长的期许会否破灭？

八点健闻：最近大家对于民营医疗也好，对眼科也好，会有一点点担心，担心是不是进入了瓶颈期？

爱尔眼科：实际上，最主要的就是市场空间有多大。我们一直认为，不是说爱尔要看多少病患、要有多少收入，而是应当定位到有多少人需要眼科医疗服务。

这个顺序不能搞错。我们不是以经营盈利为最终目的，而是以服务为最终目的。有那么多病人，必须要服务好，自然而然就有收入、有利润，这个不能搞反，如果搞反了，是先定要多少收入，初心就失去了。

中国人口多、密度大，眼科医疗需求持续增加，市场不是问题。问题是医院能不能持续满足这么多患者多元化多层次的需求。这是对医疗能力和管理水平的持续挑战。

八点健闻：你怎么看政策和市场大环境对爱尔发展的影响？

爱尔眼科：爱尔的成功得益于中国的体制改革，经济的高速发展，全球医疗技术的发展，以及全体爱尔的努力创新。

我能够理解有人说，爱尔是某种意义上的顺势而为，或者有评论说，陈邦在非公眼科非常早的时候抓住了机会，有洞察力。爱尔的确洞察到了先机，我们先做了。而且，中国对非公医疗行业的支持政策始终如一，在这一点上，爱尔很幸运。

八点健闻：但也有不少外部环境压力，比如近期的OK镜医保集采消息，会给民营眼科带来什么影响，爱尔如何顺应医保环境的变化？

爱尔眼科：对于OK镜集采，重要的是从业者怎样静观其变，做好应对。OK镜的毛利率目前是比较高，但即便没有集采，其实也会有行业外的竞争者要进来。随着行业规模的扩大，市场竞争会让价格自然降下来，医保集采只是加速了这一进程而已。

DRGs、DIP等的医保支付改革是让医保收费趋于透明，鼓励大家来竞争。最终谁的成本控制得好，谁的诊疗组织效率高，就会胜出。相当于无论公立还是民营，都放在一个相对公平竞争的平台上，而适当的竞争才能形成一个合理的价格。

但在合理的利润里，爱尔是要有技术投入的空间的，只有敢于进入一些无人区，才能受到行业的更大认可，才能建立真正的品牌。

八点健闻：疫情以来，很多民营医疗机构感受到政策似乎有所收缩，你怎么看待目前和未来，民营医疗在中国医疗体系中的定位？

爱尔眼科：最近我们完成了一次意义重大的定向增发，前后花了一年半时间，募集资金35亿左右。它的意义不仅在于募资，更在于打消了人们对民营医疗的国家政策风向变化的担心。这不是爱尔一家的事，也是对社会办医群体的重要信号，就是说大家可以放心发展，但要规范发展，不能野蛮生长。

这两三年疫情的不可抗力，我们也是一边看着天气一边走路，但战略目标坚定不移。内部则不能躺平，医生培训、技术培训、患者咨询，尽量正常开展。在受限的情况下，做好自己的事。其实行业都有很大压力，相对而言，我们的承压能力更强一些。

八点健闻：人才一直是民营医疗发展的瓶颈之一，爱尔早年就创造性地采用了合伙人机制。但除了经济上的激励，留住好医生还需要什么？

爱尔眼科：还需要医教研平台和事业发展平台，医生需要不断地发展。

在医生的发展上，爱尔这些年做了很多突破，虽然很多人会认为，公立医院是不是对医生更好，但在一些我们在的城市，很多患者会认为爱尔一样好，明显门诊量很大，医院扩建以后，眼科接诊量会进一步提高。

对于一个博士生毕业生，他选择爱尔还是选择公立三甲医院？

有的会认为爱尔更好，事业更好做，因为平台更多，他可以快速成长；那么有人也会觉得公立三甲更好，毕竟是很牛的国有单位，各方面待遇也不错。

我们开创了多维度人才培养的先河。在培养这一块，以前我们是从公立医院挖人，现在很多人才都是自己培养，甚至有的公立医院开始来爱尔挖人。

在公立医院可能要10年，但爱尔为什么5年就能培养一个人才？因为爱尔有大量的临床病例，也建立了比较完善的带教机制，避免出现师傅带好徒弟，就把师傅饿死了。

我们还持续开展校企合作，跟大批高校合作办学，成立眼科学院或成为大学的附属医院，可以招硕士和博士。人才是制约民营医院发展最重要的一个因素，这一块基本打通了。

以后，我们希望爱尔对人才更有吸引力，让更多大家觉得到爱尔来也是一件挺骄傲的事，就像到美国的梅奥、克里夫兰一样，这些都是成长了80年到100年的医院，我们也要朝这个目标努力。

八点健闻：对于民营医疗机构而言，好摘的果子是不是已经都摘完了？现在要开始摘难摘的果子了，在这方面爱尔有什么打算？

爱尔眼科：爱尔成立20周年，我们确实走得比较快，从一个小医院变成了全球领先的眼科集团。

但我认为，中国的非公医疗还是缺乏一批引领性的医疗集团，顶级的民营医院。他们未来应当能作为临床教学、科研发展全面引领性的标杆，在临床、科研、教学上全面发展。

爱尔希望未来打造世界级的眼科中心，成为一个世界性的标杆。现在离这种标杆还有差距，这就是爱尔下一个10年、20年要做的事情。

今年，爱尔在长沙的总部落成启用，其中10万平方米用来做眼科医院、研究所，用来教学和科研。未来任务艰巨，但我充满希望。

眼科江湖的下半场

在聚焦和扩张之间

营收从13.11亿到150.01亿（2011年~2021年），过去十年是爱尔眼科高速增长的时代。

并购基金模式是爱尔业绩高速增长的关键，不管外界对其资本化的打法有何种议论，爱尔的成功，仍然是时代机会、商业嗅觉、模式创新与业务能力的多因素复合。毕竟，过去十年间，因为外延并购而破灭的民营医疗集团不计其数。

今年5月，陈邦在股东大会上提出，“新的发展阶段，并购基金模式会慢慢退出历史舞台。” 2022年半年报显示，爱尔眼科前十大医院收入合计16.18亿元，占总营收比重首次低于20%，中心医院基数大了增速放缓，基层市场竞争加剧，要想延续业绩高速增长的神话，爱尔需要新思路。

八点健闻：外界普遍认为，外延式并购是爱尔眼科“十年翻三十倍”的重要成功因素。你认同这种评价吗？

爱尔眼科：这个看法有失偏颇。

2014年那会儿，爱尔发起了产业并购基金，一方面是看到了行业需求的增长，一方面市面上也有大量的潜在并购标的。我们的目的就是放大投资能力，抓住机遇储备标的。

但并购模式的成功，不是光有资金有项目就行。如果没有公司旗下医院的持续内生增长，没有公司长期积累的赋能体系，买进来的项目不可能在大平台上获得更好的成长。这样的并购就是拿着麻袋装土豆，整不成一块，是不可持续的。

我们是2010年前后才逐步开始并购的，也就是自身具备了系统整合能力之后才进行并购。同时，只有基本符合我们要求的才会并购，不是捡到篮子里都是菜。实际上，我们否决的项目远远多于收购的，只是外界不知道而已。

这些年来，爱尔在海内外的并购绝大多数都实现了预期，有些还超预期，原因就在于我们不单单是授权使用“爱尔”的品牌，还持续提供咨询指导，注重在医疗、教研、激励、文化等多维度的一体化整合。

八点健闻：爱尔过去的高速发展受益于并购扩张的策略，但近期提出，今后要停止设立新的并购基金，医院以自建为主，为什么？

爱尔眼科：任何发展模式都服从于战略，应该与时俱进，不能刻舟求剑。产业并购基金模式是阶段性的、过渡性的。现在爱尔的体量越来越大，内生增长持续稳定，资金实力逐步增强，由于基金的总成本比上市公司自建要高一些，随着上市公司自身的盈利能力和承载能力持续提高，上市公司自建的医院逐步增多，产业基金模式便会慢慢退出历史舞台，这是自然而然的事情。

爱尔的医院并购有个特点，刚并进来时，医院收入体量很小，一般在盈亏平衡点附近，所以实际贡献的外延增长非常少。而且随着公司体量越大，并购贡献的外延增长会越来越小。比如去年，新并购进来的医院贡献的利润占公司总利润的比例就相当低。

八点健闻：接下来，爱尔眼科的重心会放在什么样类型的城市？

爱尔眼科：公司目前正在打造“1+8+N”计划——1家世界级眼科医院，即长沙爱尔；建设8家国家级眼科中心，即北、上、广、深、武汉、沈阳、成都、重庆；N 代表各省会级城市医院，要达到当地一流水平。

在每个省会，不管是在老百姓心目中的口碑，还是在业内的影响力，以及对医生的吸引力而言，我们都需要打造一家龙头医院。未来，部分医院还要具备全国影响力，做国家级的眼科中心。

八点健闻：怎么达到这个中心城市的发展目标？

爱尔眼科：目前从单院规模看，公司还没有任何一家医院达到了天花板，辐射力还有限，否则就不会一城两院、三院。

国内的爱尔医疗机构已经近700家，覆盖了90%以上的省会城市、80%以上的地级市。从单院收入上看，收入体量最大的长沙爱尔和武汉爱尔，单院是4、5个亿的收入，远未达到天花板；我们的地级市医院有几家突破了2亿收入体量，也还有很大的成长空间。而公司还有大量两三千万体量的地级市医院，成长空间就更大了。从学科建设看，爱尔的医院既有长板，但也有短板，只要让长板更长、短板不短，医院就会持续增长。

八点健闻：怎么做下沉市场？

爱尔眼科：爱尔目前在县域市场的覆盖率只有10%。未来，我们打算建立视光门诊，用这种方式覆盖基层。对爱尔来说，这不算扩张，是配合国家基层医疗体系建设规划的积极主动作为，我们要增加网络建设、推进分级诊疗体系的建设。

相对于眼病的发病率，眼视光服务是高频需求，爱尔视光服务有医院、有分院、有视光门诊，视光门诊下面还有跟社区和乡镇卫生院合作的爱眼e站。就是说，视光门诊是爱尔眼科城市分级诊疗的一部分，从定位阶段起，就跟单做一个视光门诊的医院不同，意义也完全不一样。

八点健闻：打算做多少家视光门诊？之前似乎说过要先做1000家。

爱尔眼科：不要把做多少家当成框框，要高质量发展，做得好比做得多更重要。有时候要做多少家不是能规划出来的，我们的目标是网络能够覆盖中国的城、乡、县域。做多少家并不难，无非是需要时间，关键要把模式成功地推行下去，做成一家家精品。

经历的坎很多

“艾芬事件”只是其中之一

自2020年底“艾芬事件”起爆，这起纠纷说是爱尔近年来最重大的一个坎并不为过。

如何应对这场信任危机，不仅是爱尔作为一家公司需要思索的命题，也是整个中国非公医疗体系需要日复一日向山顶搬动的巨石。

它可能导致下滑，也能成为反弹的触底，一切取决于爱尔选择如何看待与应对。

八点健闻：说到医疗纠纷，你们似乎并不避讳。在今年春节前的内部公开信和今年5月底的股东大会上，都谈到了和艾芬女士之间长达600天的医疗纠纷。时至今日，你怎么看待这个事件？

爱尔眼科：针对“艾芬事件”的舆情，爱尔早在去年1月4日凌晨就发布了公告。但如大家所见，这件事到现在600多天依旧没有结束，我们一直在积极处理，各级专家进行了核查，集团或医院先后多次进行回应或声明。

我们必须以患者为中心、以温情为纽带，依法依规来处理发展过程中的问题、网络暴力问题。我们承认爱尔很多事情确实做得不够，这也是我们只给自己过去20年的发展打70分的原因，完善无止境。

医疗规范（问题）只能有个别的，有这个现象，我们承认，我们改正。我们特别又开通了一个“爱尔关怀”的微博账号，做的不够的，患者的投诉，这就是一个通道。同时我们也借此向社会告知自己的决心，督促内部整改和进一步完善。

八点健闻：“艾芬事件”对爱尔眼科产生了什么样的影响？

爱尔眼科：2021年以来，在全国疫情和局部舆情的双重考验下，公司门诊量、手术量依然获得了显著增长，同时公司也通过了舆情之下放大镜般的多次检查，应该说，爱尔的医疗质量和服务体系经受住了考验，爱尔团队的韧性和品德值得信赖，在压力之下我们交出了一份很不错的答卷，医疗质量数据都对外公开披露。

对于集团长久发展来说，这样的舆情事件出现在在公司成立20周年之际，不是一件坏事。在2022年春节，董事长陈邦给爱尔人、同事们写的那封公开信中强调：要积极拥抱社会监管。

还是那句话，真心、真诚欢迎社会监督，也希望患者相信法律，相信医学鉴定，和我们一起，给全国医患纠纷的依法依规解决做一个表率。站在20周年的起点，面对未来十年、二十年、以致百年，爱尔怎样打好下一个基础，是更加重要的事。

八点健闻：爱尔眼科踩过的坑，遇到过的坎，不止这一个吧？

爱尔眼科：企业规模变大，面临的压力和挑战自然会越来越多，就像我们在年报里披露的那些风险，其实每一个都是真实存在的。包括时刻预防管理风险，往往自己认识不到，比如效率降低了，文化慢慢没有那么进取了，或者骄傲自满了。

八点健闻：这些问题现在的爱尔是否存在？

爱尔眼科：不能说完全没有，但是我们在努力变革。例如上市十周年的时候我们提出了二次创业，今年又提出了自我革新，其实都是为了避免这些问题出现，或者要把问题消灭在萌芽状态。风险是始终如影随形的。任何一家企业如果有了小富即安的心态，都很危险。爱尔踩过很多坑，犯过很多错。

八点健闻：举个具体的例子？

爱尔眼科：2004年在上海筹建爱尔医院，被寄予了很大的希望，是我们所有医院里投资额最高，医疗团队最强，软硬件也最好，那是集团未来的“王储”啊。

但当年8月份试营业，很快就被地铁建设围起来了，一围就是四、五年，这对一家刚开业的医院而言是非常危险的。如果之前对城市规划多做一些功课，完全可以避免踩进这样的深坑——我们只看到上海市场的大，但对上海这样的医疗高地，竞争有多难预估不足。好在上海爱尔坚持高水平、优服务，不抛弃、不放弃，得益于集团的支持和承受力强了，上海爱尔日渐起色。类似的错误还有很多，但我们总体而言，纠错机制比较强，一是不服输，二是敢纠错。

八点健闻：眼科赛道比起十多年前，如今发生了怎样的变化？爱尔现今及未来，还会是行业风向标么？

爱尔眼科：道路是越来越宽，但跑步的人也越来越多。如今人们的用眼负担普遍加重，无论是青少年还是中年人，所以这是一个趋势性的社会问题。10月30日正好是爱尔上市的13周年。上市当日的情形还历历在目，当时还是老的深交所，同一批上市公司的董监高一大早跑过去，我们都非常激动。但那时想不到今天的发展速度。如果爱尔现今没有在临床能力上强起来，没有知名的专家或者自己的学术声望，那就只是医疗生意人而已。“1+8+N”战略就是这样在去年提出来的，不能低水平重复发展。与欧美同行相比，爱尔的临床水平已经接近了，但原创力不够。

未来竞争也会越来越激烈，这就需要不断创新。到了爱尔目前阶段，目标不是要把一家医院的门诊量从20万做到50万，而是要有高度，赢得同行尊重。这就要能做别人做不了的事，原创性、先进性，这是一个长远的追求。

李 琳 、葛书润丨撰稿

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