思变求进，向新而行！中铁十四局纵深推进企业改革发展

在2021年度中国铁建专精特新企业名单中，中铁十四局4个工程公司榜上有名；“小局指大工区”、“项目群”等管理模式已全面落地；“三项制度改革”激发了全员内生动力……

近年来，该集团革故鼎新，敢啃“硬骨头”，勇蹚“深水区”，向改革要活力、要动力、要效益，新签合同、营业收入、净利润等主要经济指标连年攀升，企业发展活力竞相迸发。

聚焦专业发展 做强工程公司

一方面敢为人先，坚持做专；一方面追求“匠心”，坚持做精。该集团致力打造“最强躯体”，他们并未追求“大而全”，刻意去做“小版铁建”，而是立足主业，通过优化产业布局和资源配置，细分市场向专业集中、向专业深耕，培育专业化工程公司，做到各有所长，长板更长。

2016年，该集团整合内部优势资源，成立国内首家大盾构公司，将大盾构业务作为战略业务板块单独培育，强化科技引领，相继成立院士专家工作站、中国岩石力学与工程学会水下隧道工程技术分会、坝道工程医院中铁十四局分院、大盾构与地下空间科技发展研究院等技术创新平台，致力于大直径和水下盾构隧道的智能建造，并先后参建近40个“标杆性”大盾构项目，实现了穿越江河湖海城、地质条件、涉足行业、盾构直径、施工工艺“五个全覆盖”。

他们审时度势，主动求变，根据市场环境变化及其任务结构、资产结构等，实施差异化的切割提留、保障工程公司轻装上阵。为打造检测测绘专业化优势，该集团将各工程公司检测人员、设备全部划转至铁正公司，化零为整，团体作战，发挥合力。铁正公司立足铁路检测市场，及时向地铁、城市轨道工程检测倾斜，拓宽公路检测市场，突破建筑工程检测市场，形成了市场、规模、资质等优势，成为集团重要创效板块。他们对二公司、隧道公司，采取上交款减免、任务倾斜、消化历史包袱、经济管理专项督导和回头看等措施帮助其尽早脱困。

今年，该集团又相继成立了装备公司、物流公司，推动企业由工程承包商向城市运营商、产业投资商转变。目前，该集团所属18家工程公司，有14家是“专业选手”。3家综合性工程公司均有差异化发展方向。1家投资公司立足投、融、建、营全周期提供服务。他们成为名副其实的“最佳胃口”，不仅能够发挥整体协同优势，也为推动新兴产业和传统产业协同发展奠定了基础。

聚焦管理创新 激发创新潜能

浩吉项目部是推行“小局指大工区”的“试验田”，该集团管理人员数量较传统“大局指”模式下缩减了一半，所属工区由“单打独斗缺合力”向“联合发力动车组”转变，实现了管理重心和责任主体的下沉，创效水平显著提升。

近年来，该集团随着承揽任务的成倍增长，生产要素和施工规模的矛盾日益凸显。如何解决好这个问题，迫在眉睫，至关重要。

他们在创新推行“小局指大工区”之后，又在项目集中的区域大力推行“项目群”模式，构建“工程公司主体管理、项目群统筹资源、单体项目集中执行”的管理体系，为区域项目集群提供了“新方案”。

项目群内的多个项目施行党建统一引领、经营统一调度、施工统一策划、劳务统一组织、财务统一支付、计划统一管理、物资统一采购、设备统一调剂的“八个统一”。

“自2018年以来，在莱芜滚动了25个项目，节约管理费用近千万元，累计人均产值达到 2400 多万元。”该集团所属莱芜项目群总经理孙旭堂算了一笔账。该项目群2021年实现利润率较往年提高了1.83个百分点。

截至目前，该集团已成立57个项目群，管理费开支降低1.6%，项目管理模式创新激活了发展动力。如果说“小局指大工区”和“项目群模式”创效明显增强，那么推行模拟股份制则是有力激发员工的积极性。

“项目模拟股份制就像一种粘合剂，把管理团队紧紧地凝聚在一起，使员工真正成为主人。项目发展也从‘全靠项目经理带的火车’转变为成了“和谐号动车组”。”南京地铁2号线项目负责人周本军介绍说，项目部预计可实现超额利润258%，同时节省管理费用约50万元。

该集团推行模拟股份制的44个项目，项目管理团队向公司交纳资产抵押，持有模拟股份，具有管理人员和股东的双重身份，享受超额利润的股比分红。该模式有效推进项目精细化管理，提升了全员的安全、质量和创效意识。

焊轨分公司施行模拟股份制以来，营业收入及外部承揽份额连年提高，运营成本大大降低，人工费降低约5%，机械费降低约15%，年均管理费较以往相比降低8%。不到两年半时间，所有员工股金已全部回本。他们从工期、成本、管理费控制等方面总结了一套《项目模拟股份制运行体系总结梳理成果》，实现项目效益最大化。

聚焦三项改革 破解发展难题

2022年5月22日，该集团五公司召开干部大会，年仅35岁的张子强被任命主持经理层工作，走上了工程公司主管岗位。

让有为者有位。这是该集团大胆提拔德才兼备年轻干部的有力佐证。他们完善干部选拔任用管理制度，加大公开遴选、竞争上岗等市场化方式选人力度，突出业绩导向，大力选拔优秀年轻干部。

“十三五”以来，127名项目经理被提拔到领导岗位，44名创效功臣中38人被提拔到所属单位领导岗位，“80后”中层干部占比逐年提高。

该集团完善市场化薪酬分配机制，灵活开展中长期激励，在三项制度改革中，打破“铁交椅、铁饭碗、铁工资”的“老三铁”，建立“管理人员优上劣下、员工优进劣出、收入优增劣减”的“新三优”。

为优化人才队伍结构，该集团深入开展校企合作，加大名校毕业生招聘力度，与清华大学、中南大学等院校签订人才合作协议，设立大学生实习实践就业基地，在多家院校组建订单班，近三年招聘的大学毕业生中，985、211院校毕业生占比超30%。同时，常态化开展社会招聘，引进管理技术人才，2018年以来累计引进150多名成熟人才。

该集团充分发挥绩效考核指挥棒作用，进一步完善薪酬分配机制，规范重构薪酬体系。他们建立综合管理、区域经营、项目管理、业务职能、技能操作等五个序列职业发展通道，形了成以业务能力评估为基础的专业职级评价体系。

他们将薪酬分配向关键岗位、核心人才、骨干员工倾斜，建立完善绩效优先、关系合理的薪酬福利体系，加大绩效考核结果应用力度，年终绩效和专项奖金根据考核结果同步调整。经过改革，子、分公司副职领导年度绩效拉开差距20%以上，集团公司总部人员年度绩效薪酬差距40%以上。

改革不止，争在朝夕。中铁十四局把深化改革作为推动发展的“关键一招”，以实实在在的成绩推动企业实现高质量发展。

（大众报业·大众日报客户端记者 王健 报道）