新书来了！管理者必读，一本书解决组织所有核心问题

#我在头条搞创作第二期#

人才是企业最重要的资产，但大多数企业并没有像管理资产那样管理人才。

决定组织人才资产质量的是人才决策逻辑。高效的人才决策逻辑可以帮助企业提升人才引进的质量，确保组织的人才资产不断实现增值，提高组织活力。而错误的人才决策逻辑，则会使组织活力加速下降。

人才决策逻辑中很重要的一点是，在人才招聘中，企业应该购买能力，而非经验。

虽然关键经验在人才决策中并不具有决定性的作用，但没有关键经验则意味着企业必须要投入一定的人才发展成本，并且可能失去开拓业务的先机。

一方面，在理论上，关键能力突出的人可以在关键经验方面有一定的短缺。关键能力比关键经验更加优先。关键能力是比较难以发展的，它在绩效潜力的预测中更具有决定性的意义。在关键经验相差不多的情况下，那些关键能力突出的人更可能做出高绩效。相对而言，关键经验是更容易获取的。

另一方面，从人力资源的实操来看，我们主要基于候选人过去的经验预测其在关键能力方面可能展现的绩效表现。如果没有经验，则对关键能力的判断可能会产生误差。

01

关键能力不可见，关键经验更可见，因此大家往往会不自觉地强调经验，而忽视能力。在当下过分看重经验的氛围中，有必要提醒各位管理者，关键能力的判断在人才决策中更有意义。关键能力与关键经验的平衡，是人才决策中的核心问题。企业究竟应该购买能力，还是购买经验，这是人力资源的一个重要争论。从总体上来讲，企业应该购买能力而非经验。

关键能力而非关键经验决定了人在某领域的潜力和绩效。在关键能力基本确定的情况下，在一定的时间内，绩效随着经验增长而增长，而达到一定的程度后，会出现停滞现象。绩效并不会因为经验时间的延长而持续维持较高的增长。因此，每个岗位都有合适的经验周期。在合适的周期内，绩效水平会随着经验时间的延长而增长，超过一定的周期，绩效水平随经验时间延长的增长量逐渐减少，直至基本没有变化（如图1所示）。

图1 绩效-时间曲线

图1显示了两个关键能力不同的人，随经验时间延长改变绩效水平的过程。关键能力决定最终的绩效水平所能达到的高度，关键能力越强，P值越大，代表绩效水平越高。关键能力更高的人，最终达到的绩效水平更高（P1＞P2）。这也就是关键能力在人才决策中更具基础性和决定性作用的原因，关键能力决定了最终的绩效水平。关键能力不同决定了绩效水平提升的速度不同。关键能力决定了员工绩效水平提升的速度，关键能力强的人，其曲线K1斜率远大于关键能力弱的K2。关键能力更强的人，绩效水平提升的速度更快。

特定岗位的经历周期具有确定性。曲线在到达绩效最高点（P1或P2）后，并非经验越多越好，更多的经验对于个人绩效水平的提升并没有突出的作用。不同类型的工作，有不同的适合的经验数值。关键能力也决定了达到最优绩效水平的周期，关键能力更强的人周期更短（T1＜T2），因此，对于某一岗位而言，应科学地确定其晋升周期。较长的岗位停滞周期，会让人产生懈怠。如果经验时间过长，就会使潜力大者得不到充分的发挥，可能埋没或失去人才。

因此，企业有必要对这样的人才进行重点管理和个别干预，缩短单一经验的周期。为防止类似情况发生，对这样的人才要维持较高的流动性，以与其特质相适应。

02

在人才配置中过分重视经验是一种用人思路的偏差。实际上，如果一个人的关键能力很突出，关键经验也很突出，那么其在原公司有很大概率会做出高绩效。除非个别的特殊情况，或组织提供远高于市场水平的职位和待遇，否则这种流动是解释不通的。

对于那些能力素质强于经验要求的岗位，这种现象更加突出。如对于B2B（企业对企业）大客户经理类岗位，销售管理者由于业绩压力，都愿意招聘“有销售经验和现成资源的人”，但这种人才策略并不成功。基于B2B的组织间销售业务模式，销售人员职业变迁后，个人掌握的资源往往只有少部分能迁移到新公司。一般来说，发生这种变迁后销售员需要一年左右的时间才能恢复到以前的绩效水平，职业迁移的风险和代价都很高。

销售领域的人才流动有两个基本规律：优秀的销售人员基本不会自己主动到市场上找工作，除非有较大的薪酬诱惑或职位诱惑。否则优秀销售人员职业变动的可能性很小。高客单价行业人才一般不会向低客单价行业流动。组织越强调招聘对象的经验，越会出现用较高的薪酬招聘了资质一般的人的情况，除非给出极高的待遇，否则招新人后由企业自己培训才符合商业规律。

在一次，在人才管理咨询过程中，一个销售管理者站起来激动地说：“早听到这个观点就好了，这和我面试的结果太符合了，早知道如此，也不至于浪费我们这两年的工夫，我们总是想投机取巧，总想招聘能立刻上岗的人，又不能给出高待遇，结果这两年总是不成功。”然后笔者把他过去一周面试的五个销售人员的简历以及面试过程了解一番后发现：经验越多、职位迁移越多的人，面试的结果越差。其中有一个高客单价人员向低客单价行业职业迁移的，面试结果更差。

我们关注了不应该关注的方面，那么自然就疏忽或放弃了应该关注的方面，这导致了人才招聘的“光环效应”。经验在大多数情况下成为那个“光环”，让我们忽视了对关键能力的重视，这成为招聘效率低下的重要原因之一。

03

在招聘场景中，企业应适当降低对关键经验的要求。企业在操作过程中，必须谨慎识别经验，要克服任意增加经验要求的现象。经验要求的增加意味着候选人的范围减小，也意味着候选人群对关键能力的满足度下降。企业往往看到经验多的好处，而没有看到经验多带来的风险。实际上，这种风险可能远大于其收益。

在某些情况下，某些同质岗位人员的关键经验越多，如一个销售人员每几年都换一个公司，往往意味着其关键能力可能存在很大的欠缺。业绩机会的紧迫性，也是考虑经验多少的一个重要方面。时间越紧迫，经验要求就越全面。

我曾经与某互联网公司的首席人力资源官（CHO）交流人才发展问题，他非常坦率地讲：“人才发展不是互联网公司考虑的重点，至少现在不是，也许再过几年可能是。我们目前人力资源策略的核心就是以高于市场1～2倍的待遇，到市场上购买关键能力和经验都强的人，抓住业务窗口期，快速占领市场并形成规模，依靠自己发展人才，根本不可能抓住这样的机会。”

通过关键经验去验证知识和关键能力是一条重要的人才管理经验。相比于关键能力，关键经验在人才决策中虽然处于次要和辅助性的地位，但企业不能忽视其重要性。关键经验在以下两个方面为人才决策提供了依据：

• 关键经验也可以帮助企业判断自身需要的关键能力是否在过去的经验中受到了考验；
• 关键经验还可以帮助企业预测候选人是否有胜任未来岗位所需要的知识和技能。

比如，我们在为B2B企业选择业务后备管理人才时，最先确定的一个经验是“求人办事”的经验。如果没有“求人办事”的经验，我们一般情况下不会推荐该人员。在“求人办事”的经验中，我们可以清楚地预见一个人的目标导向、关系建立、进取心等能力。这与销售人员的工作场景极其类似。有了这样的经验，意味着候选人可以放弃内心的清高去追求商业目标，并且为了实现目标与他人建立友好的关系。而一个没有类似经验的人，要突破这个心理障碍是非常困难的，他人能提供的帮助也是有限的。

经验的缺乏意味着风险，经验是人才决策中的一个重要的考虑事项。在通常情况下，对于一个CEO而言，有5个经验是非常重要的，分别是“从0到1”“扭转乾坤”“人才管理工作经验”“投资接触经验”“核心业务领域的多岗位经验”。这5个经验基本上决定了一个CEO的成长路径，任何一条经验的缺乏都可能在未来带来一定的风险。

通过经验，企业可以预测知识和技能的准备度。企业在面对一些对知识、技能要求较高，风险较高的岗位时，经验的重要性就会突出出来。如果这些知识大部分是隐性知识，组织还没有将其显性化，那么经验的重要性进一步体现了出来，如飞行员、手工艺者和调度类岗位。飞行员的高风险性决定了其对经验的要求会较高。

对于有些手艺人，由于知识无法显性化，因此所有的技能只能依赖于多年经验与心得。对调度类岗位而言，只有熟悉各个子系统和处理过较多特殊事件的人，才能建立起系统的整体架构，理解不同系统间的关系，并妥善处理特殊事件。

▌以上内容节选自《如何打造活力组织》

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