编者按：

威富集团是全球领先的运动户外鞋服公司，近年来，威富中国与阿里云通力合作，通过上线业务中台项目实现了威富旗下The North Face® 品牌在自营店铺和电商渠道上的库存打通。

本案例介绍了威富中国上线业务中台项目的背景、设计和实施过程，以及系统上线之后的绩效表现和面临的新问题。本案例可用于电子商务和数字化转型等课程的教学，帮助学员了解业务中台的概念和建设过程，分析企业在销售渠道的数字化转型中可能面临的挑战和解决思路。

导语

作为全球领先的运动户外鞋服公司，威富集团非常重视其产品在中国市场的表现。威富中国在集团内率先提出以数据驱动的企业数字化应用模型，其中销售渠道的数字化转型更被视为重中之重。2019年，威富中国在阿里云的帮助下开发上线了业务中台系统，不仅实现了自营店铺和电商渠道的库存打通，也为下一步的数字化运营打下了良好的基础。本案例通过对威富中国在业务中台系统的设计和实施过程中遇到的一系列挑战和解决办法的描述，尝试从信息技术管理、供应链优化、绩效考核调整、人力资源储备等多角度全面展示企业在进行销售渠道数字化转型中可能遇到的问题和对策。

本案例的一个独特之处在于，它清晰地揭示了“数字化转型不仅仅是信息技术升级”这一主旨。研发或采购一套信息系统对于一个大型跨国企业而言并非难事，真正的挑战在于企业需要在组织架构、绩效考核标准、供应链决策体系等多个领域同步实现变革和优化，否则数字化转型的效果将无从体现。

威富中国作为一个大型跨国集团在中国的分支结构，同样面临典型的跨国企业“全球架构”约束。如何在中国这个快速变化的市场中敏捷应对，并通过数字化转型提升决策效率，威富中国在这些方面的探索也可以对其他跨国企业有所启发。

——北京大学光华管理学院邱凌云副教授

企业背景

威富中国

威富集团（纽交所代码：VFC）于1899年创建于美国宾夕法尼亚州里丁市，是全球最大的成衣上市公司之一。公司旗下拥有户外运动品牌The North Face®和Timberland®、极限运动品牌Vans®、工装品牌Dickies®、时尚箱包品牌Kipling®、天然功能性服饰品牌icebreaker®等国际知名品牌。

2017年初，Steve Rendle成为集团的首席执行官，并在公司的财报会议上表示，“中国市场”和“数字化”将是威富未来几年最重要的战略支柱。2020年7月，威富集团设立大中华区总裁，由在消费者行为、数字化转型及为大型跨国企业建立品牌等方面拥有丰富经验的马文担任（现已任命为威富集团亚太区总裁）。2021年，集团进一步将品牌营运中心由香港迁至上海。

马文在上任后的一次采访中提到：“（中国）国内的鞋服市场非常独特，而且消费者的偏好变化很快。为把握未来市场机遇，我们必须更靠近消费者，包括通过拓展零售业务以及与数字科技伙伴进行良好合作。”为实现这个目标，威富中国成立了全新的部门——数字化中心，计划从战略角度聚焦数字化，对公司旗下的各个品牌做全面的数字化转型和创新。

运动鞋服行业

在全球运动鞋服行业的前十大品牌中，耐克和阿迪达斯处于明显的领跑地位，其余为斯凯奇、安德玛、彪马、Vans®、安踏、新百伦、亚瑟士、The North Face®等品牌，行业市场集中度高，竞争激烈。

在过去的15年间，中国的运动鞋服行业一直处于持续高增长的黄金发展期。与欧美国家市场有所不同，中国的运动鞋服厂商非常注重线上渠道，运动鞋服行业线上份额约占线上线下总市场的36%，线上市场规模持续增长。近年来，耐克、阿迪达斯和安踏分别占据中国运动鞋服市场份额前三名，威富集团位列前十。

2020年中国十大运动鞋服企业市场份额

销售渠道的数字化转型

数字化转型的整体目标

2017年3月，威富集团发布了《2017—2021年整体计划与战略》（下称“五年计划”），提出了以数据驱动的企业数字化转型应用模型和5个具体目标，分别是：基于数据的消费者洞察、数字化产品设计、数字化敏捷供应链、数字化产品营销和数字化渠道建设。2018年，威富中国与天猫创新中心合作，在Vans®和Dickies®两大品牌内利用天猫创新中心的大数据分析和数字测试工具对线上用户的地理分布及产品喜好进行分析画像，试图在产品研发初期及时捕捉消费者需求，从而优化产品设计和生产。

此外，威富中国还尝试使用AR试鞋、数字化量体试衣、虚拟主播、定制鞋等前沿技术提升消费者的体验感。威富中国的部分门店还实现对线下消费者的洞察和客户体验优化。在此基础上，公司计划将渠道的数字化转型作为下一步投入的重点。

威富旗下The North Face® 官网图片

渠道转型目标

威富中国希望通过渠道的数字化转型实现以下三个主要目标：

打通现有渠道，实现渠道整合

具体目标为：实现与消费者互动的个性化；为品牌设立线下数字化体验店和开通线上店铺，进一步拓展现有功能；打通线上和线下门店的库存；实现全渠道数字支付；实现包括线上线下等所有渠道在内的全域履约；建立随时在线、中心化管理、个性化内容的客户服务。

线下消费者洞察、全渠道消费者画像和行为整合

具体目标为：提升以消费者为中心的数据获取与整合能力；在提高数据获取与整合能力的基础上，提升对产品需求和销售的预测分析能力，优化供应链绩效。

用数字化赋能零售门店

具体目标为：实现门店的数字化硬件升级；鼓励店员参与全渠道销售。

现有问题

威富中国线上旗舰店由代运营公司协助运作，电商仓和门店仓完全独立，门店和门店之间的库存也是隔离的：门店无法看到其他店铺和电商仓的库存，更无法对非本店的库存进行销售。这样的渠道架构造成了以下几个问题：

电商仓的库存周转时间过长

随着规模越来越大，电商仓的库存远超任何一家实体门店，库存周转长达百天以上。公司急需通过打通电商仓和线下门店库存来缩短库存周转时间，提高资金使用效率。

渠道库存分离影响直营电商的发展

虽然各线上门店之间在理论上可以实现部分商品的库存共享，但在实践操作中，由于存在渠道管理、操作流程、物流配送等方面的问题，各平台店铺之间的跨仓销售受到各种限制，线上线下渠道之间更是完全无法打通，这些都造成了销售机会的流失，也限制了威富直营电商的发展速度。

全渠道业务中台项目

2019年，威富中国开始执行其渠道的数字化转型战略，全渠道业务中台成为第一个重点项目。

模式选择

为筹备全渠道数字化建设，威富中国首先需要确定建设模式。公司面临两个选择：一个选择是采用集团在全球范围内的标准模式，另一个选择是与阿里巴巴集团旗下的阿里云合作。

阿里云提出，通过构建业务中台，不仅可以帮助企业落地全渠道数字化，实现各业务板块之间的链接和协同，系统还具有弹性调度、微服务化解耦，自动化运维等特点，在设计和实施过程中也具有较好的灵活性和较高的定制化空间。同时，针对威富的跨国公司属性，阿里云承诺该项目还能满足威富的三个额外要求：（1）数据的安全性；（2）平台的可扩展性和非排他性；（3）知识产权的完整性。

经过综合评估和反复权衡，威富中国最终选择了利用阿里云的业务中台模式实现销售渠道的数字化转型。

设计规划

鉴于其跨国公司属性，总部对全渠道业务中台项目仅对业务需求、系统架构、数据安全等几方面进行了评估。威富中国也为立项做了充分准备，提出将采用“Glocal”（global + local）模式，力争将本地化模式与总部的要求相结合。为在项目初期尽量减少运营上的复杂性，威富中国决定将第一阶段的试点范围限定于直营门店，并选择了The North Face®品牌的直营门店率先实施全渠道业务中台。

2020年初，威富中国与阿里云签约，中台项目正式立项，团队由威富中国和阿里云的员工共同组成。项目伊始，团队制订了四个建设目标：共享全渠道库存：实现所谓“一盘货”，即电商仓和门店仓的库存共享；制定全渠道规则：建立并执行自动化的管控策略；实现全渠道订单的互通：做到订单的自动流转和快速处理。实现零售订单的全渠道寻源（库存）和统一供货，最大化履约率；升级技术架构：通过新技术提升系统运算能力，大幅提高系统响应效率，减少人工操作事项，最终实现降本增效。

团队将项目实施划分为以下几个主要阶段：第一阶段，通过统一库存和电商的订单管理系统，打通电商和线下的配送中心，聚合各渠道可共享的库存，对所有渠道的仓储统一管理；第二阶段，通过业务中台（O2O）系统实现顾客线上下单、线下提货和门店之间的调货等，将线上线下的货品和库存物流打通；第三阶段，在线下门店实现全渠道顾客的“随时退换货”以及通过就近门店实现几个小时内的加急送等服务。

威富中国配送中心（昆山）图片来源网络

上线前后

经过项目团队近7个月的努力，The North Face®品牌的统一库存及电商订单管理系统于2020年9月26日上线。同年12月，O2O系统上线并开始在各门店推广。项目团队用不到一年的时间实现了库存打通和共享的目标。

项目第一阶段的目标是实现统一库存以及上线电商订单管理系统。系统上线时间原定为9月25日晚上11点30分。尽管系统在测试时一切顺利，但在切换到实际运行环境时还是遇到了一些预想不到的问题。临上线前，威富的DT人员和阿里云团队共33人持续奋战，系统最终在9月26日1点30分成功上线。

为了更好地满足威富集团的季报披露需求，项目团队再次奋战，最终成功解决了在库存和财务数据方面的多个问题，顺利实现了从原有隶属于各电商代运营公司的分散订单管理系统到统一的业务中台订单管理系统的切换。

到2021年4月底，O2O系统已经覆盖The North Face品牌所有自营门店。然而，在系统上线的第一周，项目团队就遭遇了预想不到的僵局。最先上线的约30家门店就由哪家店率先开始共享库存以及如何实现对等共享等具体问题产生了分歧。这些矛盾主要和The North Face®的业绩考核方式有关。在现有考核指标下，谁把货卖出去业绩就算谁的。因此，当某些畅销商品由于库存共享而出现订单调拨（尤其是从线上向线下调拨）时，门店和销售人员的销售业绩都会因此受到负面影响。

为此，零售（线下门店）团队与电商团队在第二周专门开会商讨解决方案。项目团队为此专门邀请相关部门的负责人帮助协调，要求各门店从公司全局利益出发，充分共享库存，服从系统调度。供应链团队向零售团队和电商团队进一步解释了全渠道数字化运营对双方的重要价值，尤其是O2O系统可能为门店带来的收益。作为回馈，电商渠道也承诺共享其所有库存。零售和电商团队在第二周就共享库存基本达成一致。

此外，刚上线的系统在设计上强调简洁易用。在未进行全面深度培训的前提下，项目团队借助短视频等资源在门店内进行系统培训和推广，实现了从原有系统到中台系统的平稳过渡，并经受住了2020年双11和2021年618两次大促的考验。

由于中台项目在The North Face®品牌上基本实现了预期目标，威富中国计划于2022年陆续完成Vans®等其他几个品牌的中台系统上线和门店覆盖。未来，公司还计划将业务中台的使用者从直营门店扩展至代运营商和经销商门店。

效果与问题

实施效果

业务中台上线之后，威富中国对项目的实施效果进行了如下总结：

（1）运营绩效

在O2O系统上线后不到6个月的时间，除去双11和618大促期间因电商平台“锁库”要求而造成的服务暂停期，The North Face®的直营门店平均每天可产生的全渠道销售增量数字明显高于2-3%的业内平均水平。此外，门店库存周转率提高了2%，电商库存周转率更是提高了6%。供应链的灵活性和效率也都有所提高。

数据分析能力

通过实施业务中台，公司不仅完善了技术系统，还锻炼了人才队伍。在项目的实施过程中，除IT团队外，供应链管理、品牌等多个相关业务部门的同事以及电商TP等外部合作伙伴也全程参与。这为今后进一步推进公司的数字化转型打下了良好基础。

促使IT部门向DT部门转化。在业务中台项目的催化下，公司的IT团队逐渐由原来的项目制转变为产品制，所扮演的角色也由传统的支持和服务业务团队转变为用技术手段来帮助实现业务增长，与业务部门之间的联系也更加紧密。

形成了全渠道数据这一全新的数据类型。业务中台上线后，多个部门都提出了对新数据的使用要求，这使得公司需要对新数据如何分享、使用和管理尽快建立相应规范和制度。

强化了数据分析能力。上线全渠道业务中台后，电商订单以及全渠道订单都通过智能路由，根据就全就近就深原则，动态分派到可满足订单的仓库或者门店。此外，供应链部门还整合了过去几年的销售数据和全渠道数据，通过基于历史订单数据的建模来驱动仓与仓之间的库存分配，将库存的就近发货率提升了一倍。

新挑战

在实施业务中台项目的过程中，威富中国也遇到了一些新的挑战：

O2O带来的绩效考核问题

威富对直营门店实施以销售为驱动的业绩考核，谁卖出货业绩就归谁。在OTO系统上线后，相应引发了两个问题。

引流问题。是否需要引流，将客流从电商引到线下门店，或从线下门店引到电商，并由电商和门店分成。

绕开系统控制多占库存。电商或门店了解本店下单的情况，为了业绩不可避免地存在绕开系统地控制、多占销量好的产品库存的现象。

威富中国也在不断尝试解决问题的办法，最初按O2O订单处理单数给予门店接单员每单固定金额的奖励，随后考虑到冬装的价格较高等因素，从秋冬服装上市日起，奖励金额调整为O2O订单销售金额的一定百分比，其所在的店铺也可获得相同百分比的销售业绩提成。

由哪个部门负责全渠道数字化运营和O2O业务

在业务中台上线后，由于没有专门团队负责全渠道运营，因此只要遇到任何问题，人们的第一反应都是找参与项目建设的DT部门。而在这些问题中，大多数都和业务及流程相关。管理层一方面考虑给DT部门增加人手，另一方面也在权衡是否有必要在The North Face®品牌内设立一个长期的全渠道运营团队来支撑数字化运营和O2O业务。

如何满足DT团队的人才需求

随着IT团队转化为DT团队，原有IT人员也需要进化为数字化产品经理。这一全新的工作性质对人才也提出了新要求。一个合格的DT团队成员：既要长于信息技术又要了解项目管理、全渠道、电商等业务；既要有业务思维也要有数据思维；能够管理好自己的产品；具备信息系统解决方案咨询的能力；具备优秀的沟通协调能力。公司急需通过培训提升现有人员和招聘新人来储备DT人才。

展望

虽说在The North Face®上已经积累了不少经验，但上线其他品牌的业务中台是否还会遇到新问题？是应该推进各品牌尽快上线还是等现有的组织机构和绩效考核机制调整完成？阿里云团队建议在业务中台项目完成后继续搭建数据中台，用来对打通之后的运营数据进行更有效的分析，并最终实现智能决策。数据中台项目是否应该马上申请立项？这都是威富中国项目团队未来亟待推进的问题。

内容来源：北京大学管理案例研究中心案例《打通全渠道：威富中国的业务中台项目》

作者：北京大学光华管理学院邱凌云、吴俊霞

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