新时期房企如何遴选人才？

DiChanRen

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大刀阔斧只为生存，人才洗牌

房地产市场下行，带来的不仅是行业发展环境的变化和房企经营的举步维艰，同时还意味着，行业对人才的需求和容纳呈现急遽下降的态势。

智联招聘发布的《2022房地产行业人才市场分析报告》显示，房地产行业招聘职位数同比减少29%，降幅远高于全行业的4.5%。同时，在偏紧的政策环境与走低的市场需求中，房地产从业者的离职比例达到了28.8%；超57%的从业者对行业未来信心不足。

不仅是大众地产人，地产高管职位变动也越来越频繁。据统计，2022年上半年共有大概650名房企集团层面高管职务发生变动，其中离职（包括辞职、退任、免职、退休等）高管接近300人。而7月份，有超过100名房企集团层面高管职务发生变动，其中离职（包括辞职、免职、卸任、退休等）高管40余名，涉及恒大、华润、绿城等40家余房企。

地产下半场，房企都在进行内部重构，大刀阔斧只为生存，“人才”变得更加紧俏。

6月底，万科进行了一轮换防，有着一线经验与系统化统筹理念的刘肖、王海武、张海有了新的任命与任务，他们将与万科共同在开发与运营的赛道上前行。

这是今年以来万科最大的人事调整。郁亮在会上表示，虽然行业面临巨大挑战，但天下没有做完的生意，管理红利时代依然大有可为，此次调整只是系列动作之一，目的只有一个，让公司在管理红利时代继续打赢。

7月也有消息称龙湖集团新设立地产航道，龙湖集团副总裁、原龙湖成都公司总经理陈序平，被任命为地产航道总经理，兼任地产航道市场营销部总经理。

房地产行业进入管理红利时代，行业分化程度加深，千亿房企需要适时调整内部组织架构，中小房企想要进入“上升”通道就需要更多的人才，一场大规模的人员洗牌在所难免。

大型房企人事亟待调整，中小房企人事变动更考验着企业未来发展策略。企业越小，人的作用就越大，中小型房企想要破局，“人”的管理更为重要。

孙子兵法言：“道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不危也。”企业能够持续稳定发展，留住核心人才，靠的是企业文化和源源不断的人才梯队。

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员效成重点，用人要求更为严苛

如果房企对市场有信心，就会降低对人才的依赖，相反，如果对市场极端缺乏信心，就会极大提高对人才的要求，甚至到苛刻的地步。眼下房企正处于后者的状态，开发商捏紧手中的余粮，提高用人门槛，审慎进人。

员效是当下更为注重的指标，房企要考虑的问题是，投入1块钱能给公司带来多大的收益。如果这个员工业绩输出远不足以匹配目前的薪资水平，那么他极有可能进入裁员名单。“我们要求人员要有项目全流程的经验，能力上要求跨部门、跨职能，他需要对整个项目的结果、全流程的一切负责”。

人才要求高到什么地步？

某猎头表示，不少房企如今开出的要求都是精准定位到在某几个头部公司某些个指定岗位待过的人才。“它的要求越来越向那些标杆公司去集中，比如中海、万科、华润、龙湖、旭辉、世茂这6家公司，然后偏好于其中的某2~3家公司出来的人”。

地产人圈子里惨烈的应聘故事屡见不鲜。3月份，国企金地招聘一个策划主管，收到500份简历，当中有8个平台策划总监，9个项目总。“这不但是职位上的‘以高见低’，你直接可以理解为一个部队里的团长想争取当一个班长。”一位业内人士侃称。

据36氪报道，4月份有国企一工程管理岗位，甚至出现1:1000的录取比例，新招进的一批员工，也大多来自恒大、融创、新城及华夏幸福等大型房企。这样的供需比，虽难说是普遍现象，但确实道出当下地产求职的艰难。

房企的进人程序也变得严格。以往进人只需要考虑是否有编制以及是否在预算范围内，再就是通知到条线上的负责人，而现在，进一个人尤其是量级稍微高的，可能就得打报告到老板办公室，而一旦上升到老板层面，他就会再斟酌一下，这个岗位设置是否非如此不可。

不过，进人标准拔高的同时，薪资却不一定能水涨船高，据索乐咨询提供的数据，2021上半年通过猎头渠道运作的跳槽，30%的求职者薪资水平与上家持平，14%则是降薪，薪资涨幅达20%以上的不足三成。

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新时期房企遴选人才的底层方法

一个企业能活多久？很多企业超不过十年，这是个物竞天择的世界。很多企业说因为行业下行倒闭了，其实这只是压倒骆驼的最后一根稻草，它迟早会死亡。

新时期无论企业还是人员，都将提倡奋斗，基于物竞天择，每年都会有人才淘汰。尽管很多企业都缺人，但淘汰的时候，依然要毫不犹豫，没有淘汰就不会有胜利的组织。

除此之外，基层员工入职后不用谈愿景，保持基层员工的饥饿感，就是靠给钱，给机会。而基于热力学第二定律熵增定律，中层干部靠危机感激发，每一个中层干部后面都存在4-5名后备干部，形成竞争，因为所有人在岗3年都会懈怠，这是人性，干部必须流动。在企业内部只谈价值，一切围绕价值来管理。

因此，以后“选育留用”的标准将不再适用，而应当启用“选拔、使用、流动、发展、激励、监管”的六步人才管理脉络。

人才选拔：人岗匹配，围绕着岗位来选人，不选有经验的，只选择素质。比如选销售，要看三点素质：一看人际理解力，一个好的销售不是会表达，而是会听，会理解；二看韧性，脸皮厚；三看表达能力。但能不能选的准，只有50%的概率，选完之后不要着急培养，先拉出来溜溜。

人才使用：比如培养后备干部，谁招领公司的重点任务并完成，谁就是后备干部。将军是打出来的，干不成事，光有素质模型是不行的。所以后备干部的选拔实际上就是在战场上选拔，拿结果来验证你的能力，就是人才使用。

人才流动：人才要流动，有的是小流动，有的是大流动。很多高管没有格局，因为从来没有流动过，怎么会有格局呢，流动很重要。

人才发展：人才发展就是培训，公司只提供舞台，自己对自己的未来负责。高级干部培训费用全部自费，中层干部培训费用付一半，基层员工培训不缴费，如果培训当成福利就没有人珍惜，培训是对自己负责，公司只提供平台。

人才激励：人才激励有三方面，给钱、给权、给名，利益交换无非这三个利益。没钱的时候用名、利，这三者可以组合起来。

人才监管：人是自私的，是不能被考验的，人才要监管，疑人要用，用人也要疑，监管是为了更好的授权，查处分离、宽严有度，这是人才管理最精髓的东西。监管不是为了管，组织要有活力，必须要给他们授权。