中国人聪明勤劳，鸿海富士康为何仍要迁出，董事长刘扬伟说出原因

鸿海科技集团是一家总部位于中国台湾的跨国企业集团，也是全球第四大信息科技公司，于1974年由郭台铭及其友人合资创办。目前，鸿海科技集团最主要的生产地在中国内地，并以富士康作为商标名称。集团专注于电子产品的代工服务（电子专业制造服务，EMS），研发生产精密电气组件、机壳、准系统、系统组装、光通信组件、液晶显示件等3C产品上、下游产品及服务。旗下多家企业在中国台湾证券交易所、中国香港交易所、日本东京证券交易所挂牌上市；包括作为集团核心的鸿海精密，在全球多个国家（地区）都设有厂房和分公司，员工总数有上百万人。

近年来，全球经济、以及产业链供应链面临越来越多的不确定性。在这个充满变动与不确定的环境下，企业会如何去重新思考自身在产业供应链甚至产业生态中的定位；以及在这纷乱的环境下，企业如何才能做到可持续成长。日前，鸿海科技集团董事长刘扬伟接受媒体专访。他分享了过去鸿海在进行全球化布局时的考量，当前鸿海正在规划的产业转型升级方向，以及面向未来而预见到的市场机会。

1，问：鸿海对于全球化布局的思维和方向是什么？

答：从历史来看，鸿海在1985年成立美国办事处，创立富士康品牌开始，就开始了全球化的历程，至今已经走了30多年。自1988年进入中国大陆，开始在大中华区的布局；1998年在苏格兰建立欧洲第一个分公司；2000年之后，从欧洲的捷克开始，陆续在匈牙利、斯洛伐克一路建立生产据点；同一时间，在美洲从美国中西部开始，一路往南，在墨西哥、巴西逐步布局；在亚洲则在印度、马来西亚、新加坡、日本等地区建立生产据点。在这段时期，鸿海布局的主要方向是配合客户/市场的需求，以降低Time To Cost（TTC）和Time To Market（TTM）的门槛为原则，目标是及时地将产品交付到客户的手上，提供从零组件、模组、组装生产、运输交付，一站式的供应链服务，甚至协助客户判断未来可能的需求。

在全球化布局的同时，集团建立起总部与区域子公司之间、区域内各个厂区间的交流，形成一个紧密的沟通网络，通过即时的信息共享，提前预警生产制造过程中可能面临的挑战。在这个过程中，鸿海一直秉持着创办人郭台铭的思维理念——“本土化、本地化、年轻化、潜力化”。“本土化”就是招募当地的管理人才，培养厂区所在地的本土人才；“本地化”则是希望员工出差海外，在思考模式、饮食习惯上要入乡随俗，深入了解当地的思维；“年轻化”则强调选用人才，会优先启用年纪和心态年轻的员工；“潜力化”是指集团会有系统地挖掘和培养具备发展潜力的主管。也正因如此，鸿海在海外厂区的经营团队，能够随着运营规模不断增长而同步扩大，相较于其他同行更加稳定。目前鸿海在墨西哥、捷克、斯洛伐克、匈牙利、马来西亚等地，许多海外厂区都是本土人才做最高主管。

2，问：鸿海早在多年前，就已经在越南设厂，当时所有厂商仍在观望，如今大家蜂拥而至，当时选择越南的主因与后续的规划是什么？

答：目前大家蜂拥到越南投资的原因，跟鸿海当初在越南投资的原因有显著不同，现在大家更着重于国际产业链的重构。但鸿海早期进入越南，主要的原因在于分散生产基地，同时获得并掌握更多的劳动生产力。尤其中国沿海地区的劳动力在2005年已进入刘易斯转折点（注：刘易斯拐点指的是劳动力由过剩向短缺的转折点），当时集团内部已经预见到，劳动力会由充沛转向供给有限。所以创办人郭台铭在2006年到越南考察，确认越南北部的劳动力、土地资源、邻近中国的物流运输等优势，并于2007年正式在越南投资设厂。

这十多年来，鸿海在越南的投资持续扩大，期望能够与鸿海在中国大陆的厂区产生互利共补效应，达到最佳的生产经营组合。目前，越南已经是鸿海科技集团在全球仅次于中国的第二大生产制造基地。鸿海在地化的干部（员工）体系，由越南籍员工担任主管职位，具备管理职权是在越南稳定营运的一大优势，对降低离职率，提升产品良率都有正面的效益。也因此鸿海越南厂区在客户产品生产、开发上，效率均可高于其他同行。

3，问：现阶段鸿海在中国与非中国的生产比重要到什么程度才符合鸿海多元布局的蓝图？或者在不同的产业上会有不同的调整与配合？鸿海的考量是什么？

答：现阶段鸿海在中国与非中国的生产比重是75:25（中国厂区的生产占四分之三，非中国厂区的生产占四分之一）；但是鸿海不会特意地对区域生产比重做预设目标，因为这个比重会随着全球各地的经营环境、客户的需求而变化。鸿海科技集团能做到的事，就是随时配合客户的需求而不断做出调整。

由于鸿海的生产据点遍布全球各地，与同行相比，鸿海在生产区域的配置上拥有更大的弹性。例如鸿海集团旗下几个重要的运营据点，彼此可以在研发和产能上相互支持（配合），未来不论在新产品开发，或是量产规划，集团会考虑分散风险，准备好各种异地备援方案。像是在2020年初的时候，因为疫情，鸿海在中国的生产比重只有70%。然而随着疫情的变化，中国相对稳定的生产环境下，鸿海在中国的生产比重也很快提高到75%。这个变化是在很短的时间内完成的，主要就是因为鸿海在供应链的调配调度，各方面都能做到快速配合。

4，问：鸿海除了目前已经拥有的全球厂区之外，未来会有哪些新的设厂地点与规划，考量的重点是什么？

答：除了中国之外，鸿海会持续在东南亚、南亚、北美加码投资，扩大云端网络、电脑终端及消费智能等产品的布局，这样的趋势不会改变。至于在电动车和半导体等新兴产业的布局上，鸿海目前正在中国台湾、泰国、美国、中东等地推动合作，也仍持续在东南亚、南亚等地找寻新的机会。未来，鸿海全球各地会出现区域性的生产据点，这些据点不会只是单纯的组装厂，还将包括上、下游的产业链，服务范围也不仅限于生产当地，还会包括周边国家/地区。

鸿海未来要做的，除了推动短链之外，加速多元化布局会是另一个趋势。而多元化不只是在全球布局上，在产业上也一样。鸿海在现有ICT产业外，目前也在持续切入“3＋3”新兴产业以及未来科技，目的是创造更加多元的市场客户和营收来源。而由于电动车产业的生态更需要在地化、需要有政策支持、也需要当地伙伴的合作，所以鸿海近年开始推动Build-Operate-Localize（BOL）的运营模式，希望通过价值链的分工，达到三赢的目标。

5，问：现在电子制造业迁离中国，看似以东南亚为首选，但是也有人质疑东南亚的人力资源、政府支持力度与效率，鸿海如何评价目前东南亚的投资环境？

答：其实许多东南亚国家在过去20~30年间，整体的大环境都不是很稳定；但这几年稳定了下来，下一步就是要把经济搞起来。也因此，东南亚国家的招商力度比过去数十年增强许多，特别是印印泰地区（印度、印尼、泰国）。这些地方的特色是，人口很多、市场很大，但他们缺的就是世界一流品质的产业链供应链。

鸿海在全球各地的布局，从来就不是等到当地全部基础设施或供应链完善的时候才进行，而是鸿海自己要有能力建立起这样的制造与供应链体系。这就是鸿海跑赢同行的优势，也是鸿海可以快速复制的能力。所以，鸿海也才能一直维持行业领先地位。毕竟，供应链并不是划个特区、划一块地就好，而是要把经商的条件完善起来。当然，其中最重要的一项就是政府效率。政府效率是影响厂商进入的关键。以印度为例，当地产业环境改善，政府努力提升效率，鸿海认为印度未来会扮演重要的角色，印度发展积极向上，未来有机会变得越来越好。同时，中国台湾厂商在电子供应链过去半个世纪的成功经验，是很多东南亚公司希望能借鉴的，因此鸿海才会运用BOL模式，与在地的合作伙伴一起成长。

（整理自网络，内容略有删改）