传统企业要想转型数字化，实现数字化企业的跃迁，离不开对数字化转型逻辑的把握和本质的思考。

当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，在新一代信息技术蓬勃发展的历史条件下，作为国民经济的主体，制造业如何转型升级，实现高质量发展，成了一个重要的时代命题，亟需寻找新型解决方案。

国家要推动传统产业改造提升，打造工业互联网平台，拓展“智能+”，为制造业转型升级赋能。“工业互联网”首次进入报告。

需要进一步明确的是，虽然在产业政策、试点示范、产业基金等方面投入很大，然而，相对制造企业来讲，面临着利润稀薄、人才缺失、认知盲区、无力推动等复杂局面，需要明晰更为具体的数字化转型方向和路径设计。

为了提升制造型企业家和职业经理人、主管领导对于工业互联网全方位认知提升需求，推动公司上下借力工业互联网和智能制造来达到数字化全面转型升级、降本增效，提升企业核心竞争力的长远目标，『工业互联网研习社』联合『北京兮易信息技术有限公司』，特开发针对中高层人员的专业研习班，以推动工业互联网认知和数字化转型落地。

主讲人：陈广乾 | #工业互联网研习社#首席讲师

如果对这次专题培训感兴趣，可以私信直接交流。

传统企业要想做好数字化转型，需要认识和做好以下几点。

1.态度——数字化的红利一定要抢、要抓：80%以上的中国企业都在开展与数字化转型相关的行动，但是真正发挥出数字化威力的不过4%左右。

从某个方面讲，这意味着我们现在就已经处在了充满巨大机会的数字化转型的红利期。但是机会和红利，往往都是需要抢的。

因为，任何一波大的商业转折期，都牵涉到企业的转型问题，而转型本身就是一场竞争。传统企业的数字化转型亦是如此：一旦走在数字化转型前面的企业，把赛道抢先占住了，后进者就需要花费更大的成本与代价。

2.战略——最好有清晰的数字化战略及路径的规划

传统企业的数字化转型，不上升到企业的战略层面，不能与企业的日常生产、业务及营销、客户及末端消费者/终端用户、管理等关联起来也是不行的。

自己要数字化转型为一个什么样的企业，怎样整体规划、局部落地实施，并进而推动企业整体的数字化转型，是需要规划和想明白的。

想到哪出做哪出，交了更多学费还成不了事，是不行的。

3.落地——从点上突破、从局部推进，树立起上下的信心。

在数字化转型上不要想着一口气吃成胖子，一夜之间就由“传统”摇身一变“数字化”，李政权认为，要从点式突破，从局部推进，用一场又一场小的胜利，去树立起企业上上下下的信心，这样才能打出传统企业数字化转型的大胜仗、漂亮仗。

因此，“点式突破”中的“点”，“局部推进”中的局部要想好。根据我们推动实体企业数字化转型的实践及经验来看，类似于和促销相关的、营销相关的数字化突破就是很好的点和局部，而且这样的点、局部，更容易牵动整个企业的数字化转型。

最后要提醒的一点是，我们的消费者/用户早已高度数字化，也就是说“天变了”——我们要赚钱的对象他们都已经数字化了，而只有数字化的企业才能承接数字化消费者/用户的需求，我们又怎能不积极开展数字化转型？

回不去了，去积极拥抱数字化转型吧！

继续深聊，或了解更多有关传统企业的数字化转型，请关注李政权头条主页相关专栏《用户重组》；或选择加入李政权“未来商圈”。

随着“互联网+”的不断发展，会展企业也意识到信息化建设的重要性。然而，仍旧有很大一部分会展企业对信息化的认识，仍停留在购买或使用哪一家公司软件的基础上，仍旧囿于企业自身传统的业务流程，止步创新，无法真正拥抱会展产业与互联网产业的融合促进，未能利用好信息化带来的产业变革利好。

会展企业做好从传统会展企业向与互联网拥抱的信息化新型会展企业转型工作，并不是一朝一夕可以完成的，其受到产业自身整体发展的约束影响，也与转型工作的复杂程度有关。籍此，我们简单聊聊关于传统会展企业（流程）信息化变革的几点关键点。

企业信息化的内涵

会展企业信息化应当包含的内涵有以下层面：

工具层面：信息化软件、系统的应用；无纸化、办公工具更加多样、高效。

数据层面：数据的分析采集，并通过公司现有的/自生统计数据，通过信息化工具分析形成新的、能够用于指导企业生产经营的有效数据。

思想技能层面：软件/系统/数据等等带来的便捷同时，对企业员工自身考虑问题的方法、处理工作的方式、遇到难题的思维偏好等方面的影响，不仅仅熟练使用信息化工具，更是学会运用互联网的创新协作思维去工作。

流程制度层面：脱离了业务流程优化的信息系统实施是企业信息化失败的主要原因。要通过深入分析应用信息化系统功能，优化、改善、制定企业更加规范合理的业务流程制度。

信息化管理是企业以增强核心，竞争力为目标，在一定深度和广度上利用计算机、网络和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争能力。

企业业务流程优化

企业业务流程优化是指通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断改进，以期取得最佳效果。企业业务流程优化以提高组织运作效率，降低整体运营成本，打破部门间壁垒，增强横向协作，管理层能够有效地监督和控制企业的整体运作，确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略目标的实现。

从表面上看，业务流程优化与信息系统实施似乎并不相关，业务流程关注的是管理理论与实践，而信息化管理实施则关注技术应用的手段。实施信息系统未必要进行业务流程优化，进行业务流程优化似乎也可以不采用信息系统。但事实上，脱离了业务流程优化的信息系统实施，是造成企业信息化失败的原因之一。

企业信息化与业务流程优化的关联

首先，会展企业应以业务流程优化为体，以信息系统建设为用。

会展企业以优化和重组业务流程、提升未来核心竞争能力为根本，去适应未来市场所需，信息化系统建设只是为实现企业核。如在一些传统会展企业中，多项目的部门交叉管理方式，某种程度上可能已经阻碍了企业的快速发展。那么，在会展信息化实施的过程中，若不借机改进项目管理流程，即使进行信息化实施，也未必能适应未来竞争所需。

其次，会展企业信息化并不是对信息技术的简单应用。

早期的会展信息化，谈的最多的就是无纸化办公，为信息化而信息化。我们常常发现某企业购买一套软件之后，报表比以前更多了，效率比以前更低了，怨声载道，最终不得不将软件束之高阁，又恢复到当初的手工工作。优秀的软件供应商不仅仅是帮助会展企业实施信息技术的应用，更高的要求是对会展企业管理的知识转移，通过信息化实施来协助用户进行管理流程的优化和改造。

再次，会展企业信息化应与业务流程的优化紧密结合，高度集成，分步实施。

需要明确将会展企业的业务流程优化，融入到管理软件解决方案之中，才是最佳应用实践。但每一家会展企业的业务流程和管理模式不尽相同，如何做到统一的实施和管理——将会展企业管理所需解决方案模块化，才能构建有效的集成管理应用。前提需将会展信息系统（项目创建、客户资源、销售管理、运营管理、服务商及媒体、内部协作管理、外部访问平台、财务管理、供应链管理，以及新媒体应用等）模块化，在实施过程中，依据企业的经营规模、组织架构、信息化程度，以及未来发展需求等，组合成不同的解决方案，才能有效保证信息化的实施。

业务流程优化是个不断循环改进的过程，并不是一步到位的。因此，技术服务商也需要不断优化和重构产品，才能打造适应展览企业未来所需的高效信息系统。

未来的世界和互联网的下半场将主要体现在新“四化”：1、移动化；2、数字化；3、共享化； 4、智能化。所谓智能化，最核心的就是信息化。

今天去拜访一家电机生产企业，这是一家以生产三相异步电动机为主的非常传统的小型企业。

接待我的是该公司的信息化总监，他把公司产品、市场、信息化建设情况做了简要介绍。 总的来说他们公司的信息化刚处于起步阶段，要升级到数字化确实需要走的路还比较长。

然而他们公司老板对数字化转型决心很大，还是希望我们能对他们的业务提供针对性的数据化解决方案。

我们给出他们的建议是从营销端，也就是采购销售业务作为切入点，先做经营决策的数据化辅助系统，也就是解决做正确事情的问题。

说到这里有人要问了，“两化融合”和企业ERP系统与数据化决策系统是什么关系呢？

先说“两化融合”，是贯彻《信息化和工业化融合管理体系》标准，充分发挥企业战略~优势~能力主线，助推企业在未来获得可持续的竞争优势，信息化与工业化主要在技术、产品、业务、产业四个方面进行融合。具体价值表现在以下几个方面：

一是转型升级。传统企业在如今的市场上面临着前所未有的挑战，进行“两化融合”贯标是转型升级，实现可持续发展的关键路径。

二是竞争优势。以新型能力的培育作为“两化融合”工作的出发点和着力点，将技术进步，组织变革，流程优化以及数据分析利用等转化为企业的新型能力提高竞争力。

三是规避风险。通过顶层设计规避企业信息化建设常见问题和风险，护航企业良性发展。通过咨询诊断及制度优化，提升企业信息化管理水平，以信息化工具规范企业发展。

但“两化融合”贯标并没有解决信息孤岛问题，没有解决信息价值匹配问题，也没有解决收益风险预警问题。这些问题就需要数据化与风险管理系统来解决。

数字化经济已经到来。对于消费者来说，这意味着他们可以随时随地以更丰富的方式与虚拟世界和现实世界互动。对于公司来说，这意味着他们的运营将发生重大变化，也意味着有机会更多地了解客户，并将这些见解转化为价值。对于首席信息官来说，这意味着要应对数字革命正在重塑的渠道、运营、信息管理和创新方面日益增长的挑战。

传统企业推进数字化的核心难点在于不同的经营模式。与那些烧钱的互联网公司不同，在数据上大手大脚也没什么坏处。传统企业仍然靠买东西赚取毛利润，他们负不起。

另一个长期存在的问题是权力分配。与互联网公司不同，传统公司的组织结构是扁平的。传统企业往往经营多年，政治关系复杂，权力分配多。因此，新项目本身很难落地。如果是“数字化渠道”项目，一定要涉及线上线下销售的关系。如果是“数据化渠道”项目，则必须涉及现有的流程。如果你要移动已经存在的东西，就会有人不同意。

今天的数字化转型不同于过去，我们专注于打造大数据平台，纯粹是线上线下的连接。技术突破带来了新业务的发展，也带来了传统产业的生态迁移。传统企业在布局数字化转型中迎来了新的机遇。

DSP数字化服务平台（Digital Service Platform）是从信息化的整体、全局和发展的角度出发，为保障信息化建设成功实施快速搭建而提供的战略支撑工具。基于DSP平台为信息系统的规划、设计、构建、集成、部署、运行、维护和管理等提供高可用性、高合理性的体系架构，真正地实现“用户主控，按需而变，统筹规划，整体性集成”的信息化战略。

简单来说， DSP数字化服务平台是一种支持全面提升信息化成功的工具，用户可以在很短的时间内构建起大型的复杂的业务系统。

数字化转型分为三部分：数字化管理，数字化运营和经营，数字化决策。

企业要做数字化转型：

第一，找到懂数字化转型战略的人、结合企业的业务现状，搞清楚数字化转型的目标，搞清楚愿意为数字化转型投入多少。

第二，找到合适的懂战术的人，把上面三部分拆解为具体的规划和执行路径。

第三，找到团队去落地。

这本是我写的数字化管理的书，可以参考

传统企业数字化转型需要有体系化的规划和执行落地，目前大多数行业也都是在摸索中前行。

搭建体系化的数字管理通道，需要信息化补课、自动化改造、网络化布局，更需要产业参与人员全员的理念升级和技能补课。

缺乏体系化规划的数字化转型就像盲人摸象，实施结果与期望之间的落差会让决策者自我否定，管理者唏嘘，执行者抱怨。

要想很好的开展数字化转型工作，企业组织架构中必须规划数字化转型组织，汇聚业务专家，IT专家，流程专家共同诊断企业现状，结合数字化升级愿景，构建数字化转型框架，分步落地，同时有目标进行服务商的选型。

先把图纸文件，日常工作内容变成短视频保存，发票内容变成图像工作内容。报告变成图像工作内容，以后查询重要文件就是看新闻联播一样。

企业数字化转型，可以遵循以下几点：

1、从自身需求出发，选择合适的平台

不同企业目前处于不同的发展节点，其需要的转型路径和方式也不尽相同。对于中小企业来说，受人力物力财力等方便的限制，同时企业本身也没有足够大的数据需要处理，可以采用成本较低、部署方便的SaaS和aPaaS等产品。对于中大型企业来说，需要打造自己的数据中台/CDP等平台。而事实上，数据中台的概念也格外火热，成为不少大型企业数字化转型的关键。

2、企业高层主动拥抱数字化

数字化转型不是简单的满足企业当前的战略和业务目标，而是重新思考当前的数字化经济和万物互联网时代。这显然，对于企业来说，就要上升到企业战略高度，自上而下推行。

3、以数据驱动业务增长，从局部到全部

阿里云智能通用行业解决方案总经理霍嘉在不久前的文章中说得好：数字化核心本质是将“流程”为驱动的业务数字化，也就是阿里内部耳熟能详的“一切业务数据化、一切数据业务化”。

4、要落在具体应用场景上

企业要转型，归根结底就想要降本增效，在竞争中处于优势地位。而在实际应用中，就需要将技术应用到具体的业务场景中，围绕具体的场景解决实际问题，并针对相应的问题，通过机器学习，人工智能和数据技术等手段，深入挖掘数据的价值，解决过去人力无法解决的问题，拓展认知边界，找到解决业务问题的数字化钥匙。

传统企业转型是很痛苦的很艰难的。

主要是三点

1.模式转型

经营模式 管理模式 工作模式！

建议一个一转。每个公司企业文化不同。重什么模式开始转不好说。

2。人才吸引和培养。

去吸引一些创造能力强的人才。给企业带来新的生命力

去吸引接收能力强的中层领导。这样让一线员工的创造能力得到加强

3。创始人及创始团队。多走出来学习。多去了解新的经营模式。