“沈理职谈”的观点，在这个场景下你应该感到高兴才对，因为你的机会来了：领导让普通员工牵头一项重要工作，这说明领导有意培养这个员工才能委以重任，所以机遇和挑战是并存的，解决好这个问题，你可能就不仅是一名普通员工了。

在这个场景下，考验的主要是职场协调能力，关键点在于如何利用好“领导对你的支持”，以及如何调整自己行为，明白这一点，你的问题也就变得很简单了。

人在职场，避免不了需要和同事进行工作协同，由于同事们的性格各不相同，对工作的看法和态度也各不一样，因此不见得每个人都会完全配合你的工作。作为项目牵头人，如果不能够按时完成工作，领导必然会认为你办事不力；在这个情况下，如何正确的做项目管理和协调就成了解决问题的关键，整体的处理原则是“对事不对人”，工作进度和过程要公开化，责任分工要具体化，必要时候要找公司领导为你站台。另一方面，也要去找到同事们不配合你的具体原因，有针对性的去逐个击破，你的问题自然能够迎刃而解。

关于同事不配合工作的问题，不是个性化难题，而是很多职场人会遇到的场景。为了能够解答你的疑问，同时帮助更多在类似场景下有困惑的职场人，我将针对“职场中如何协调同事来配合工作”这个话题展开分析，希望能够对你带来帮助。此文可作为此场景的标准化教程使用：

第一、领导为什么会让你做牵头人，你具备什么样的优势

在这个场景下，我觉得这是很好锻炼自己的机会，因为你是项目牵头人，是负责整体工作的，对自己的职场经历是一次很好的提升。

领导让你做牵头人，肯定是认可你的，你的能力应该也不会非常差，在这一点上你具备了优势：相当于你是得到领导授权了，有一柄尚方宝剑在手，只是这把剑什么时候用和怎么去用的问题，这是解决整个问题的关键之处点。

领导为什么让你做项目牵头人，不同的出发点，处理问题的核心行为也是不一样的。

我认为能够让你做牵头人，有以下几点原因：

1、领导要提拔你，为让你出成绩

如果领导觉得你能力还可以，想通过这个项目锻炼一下你，以后容易找理由来提拔你，那他是会让你做项目牵头人的。

在这个情况下，你做出的成绩就直接影响到未来的升职加薪，重要程度非常高，但你的优势也非常明显，因为领导是力挺你的。

这种情况下，要有自己清晰的工作规划，充分在领导面前表现出自己的能力，用好手中的“尚方宝剑”。

2、这个项目是你擅长和熟悉的工作

如果这个项目是你比较擅长的工作，领导才让你做了牵头人。

在这个情况下，你就要发挥出专业的能力，身先士卒的先从专业度上来得到同事们的认可，然后根据每个人的情况做好任务分工，注重公平度和过程的管理。

3、大家都不愿意做牵头人，只能让你做了

如果说团队中大家都很忙，没人愿意做这个项目的负责人，领导只有把这个事甩给你了。这个情况那确实很郁闷，你的优势就不明显了。

在这个情况下，你更多的是要用公事公办的态度来正确处理流程进度。

小结：你要理解领导的出发点，明白自己的优势，然后找到重点的解决思路

第二、同事们不配合你的工作，内心是怎么想的

我相信不会全部同事不配合你的，只是有一部分人不积极。

出现这个情况，在这些同事的内心里是有想法的，你要找到他们不配合你的具体原因，然后才可以对症下药。

正常来说，同事们不配合工作会有如下几点原因：

1、你的权威性不够

因为你是普通员工，只是暂时做了这个项目的负责人，你平时也管不到他们，大家都是平级的，这时候你就没有权威性，大家并不会去任由你指挥的。

在这个情况下，学会“借领导的势”是非常关键的。

2、大家确实都很忙

如果说这个项目需要大家额外花时间来配合你做，那很多人心里其实是有怨言的，不想多投入精力干这个事，所以并不会积极的按照你的吩咐去做。

在这个情况下，你要学会正确安排项目进度和时间闭环。

3、他们嫉妒你做了牵头人

也有一个原因就是这些同事看不得你做了项目负责人，心里觉得不平衡，因此并不想配合你的工作，他们想看到的是你出丑的时候。

在这个情况下，首先要表现出自己的能力，可以适当放低姿态，让别人先认可你的人，你再安排别人做事。

4、他们不认可你的安排

也有可能他们从一开始就不认可你的项目安排和工作能力，觉得你还不如他们呢。因此并不想听你的指挥，所以不配合你的工作。

这个情况下，你首先要反思自己的能力，其次要多问问团队骨干成员的意见，然后找到最优的项目解决方案，尊重大家的想法。

5、你的沟通出现了问题

其实也有这种原因：如果你本身的沟通就出了问题，态度过于强硬或者过于谦虚都是不行的。没有正确的协调能力，也是得不到大家给你正面回馈的。

小结：同事们不配合你的工作，原因是多种多样的，找到每个人不同的原因，才能有针对性的去逐个击破。

第三、这个场景下的问题处理原则是什么

遇到同事不配合你工作的情况，核心的处理原则有两点：

1、先礼后兵

普通员工做了项目牵头人，最大的缺点就是不容易服众，你使不动大家。

在这个情况下，你不能因为是领导的授权一开始就表现出目中无人，首先应该做的是表现谦虚一点，姿态放低一点，不要让大家反感你，这就是先示之以礼。

其次，尊重大家不代表任人欺负，如果工作不配合了，晓之以理的情况下还是不行，那你一定程度上仍然需要公事公办，把分工和进度给大家表明，该强硬的时候要坚持自己的原则。

2、对事不对人

对事不对人的要求就是在整个项目协调过程中，你只要关注事情有没有做好，有没有做完就行了，自己要做到公平公正，身先士卒。

不要和某个人对着干，也不要闹脾气。你的要求很简答，大家一起把事做好，相安无事；不做事，那就对不起了。

这两个原则也是工作协调中的关键原则，希望能够给你带来思考。

第四、具体要做哪些行为让同事们来配合你

讲完各种情况和原因，我们再具体针对你的困惑来做解答，到底如何去做呢？有如下几点，认真读完你就豁然开朗。

1、事前做好整体规划分析

在你成为项目牵头人的那一刻，你不是想着先开会讨论，而是要先要自己独立思考。

你所思考的就是：整体的工作流程，时间进度如何规划，人员的工作如何分工，节点如何把控，可能会出现哪些风险，有没有备用方案，中间的关键人是哪几个。

针对这些因素做好一份整体的规划，这是你初步的行动指南。

2、将重要的战略和方向给领导报备

将你的整体规划和进度安排和领导深入聊一次，让他给你给一点建议。这个时候如果你规划的很好，领导对你也是刮目相看，他觉得没用错人。

此时你就要争取他对你规划的认可，只要他说就这样干吧，那你的尚方宝剑就拿稳了。所以说，做牵头人也是需要有一定专业能力的，肚子里要有货。

3、召开协调会，建立项目协调沟通群

接下来就是召开成员协调会，最好邀请领导一起在场，不要简单的只在微信群里通知。开现场协调会的意义在于能够让这个项目的开端很有仪式感，并且有领导给你站台的话，能够增加你后期的话语权，更容易协调动别人。

最重要的是你要专门建立一个此项目的共同协调群，让全体参与者都加进来，相关领导也加进来。领导可能平时不会在群里说话，但是他的存在会让其他同事说话有所顾忌的，建立这个群也方便你以后同步工作进度，责任到人，这个至关重要。

4、分工要公平公正，争取大家的意见

你要将自己整体的分工当着领导的面分给大家，或者在群里同步，告诉大家有意见私下找你协调，一定要表现的很专业。

你的分工是有理有据的，是公平公正的，如果这样的话，很少有人会故意反驳你。

这里对个人的工作分配能力是有要求的，你要根据每个同事的不同的工作能力和情况来具体到人。

5、身先士卒，自己做的更多，更好

你虽然是项目牵头人，但是不能只是分工而不干活，那其他人肯定对你是有意见的。

在一定程度上，因为你只是一个普通员工，作为此次工作的牵头人更要多干，干好，让别人找不出你偷懒的毛病，这样其他人自然不会说你什么。

你可以想一想，那些不配合你的同事们如果看到你的情况就会说：“看小王自己都干了那么多，我们也别太过分了，也赶紧干吧。”这样就达到效果了。

6、找到团队中的配合者，鼓励他

在一个团队中，你要找到自己的追随者，也就是配合你工作的人，然后你在能力范围内扶持他，让他成为你的帮手，这样你就不是孤家寡人了。

有群众基础了，其他同事也就会慢慢的跟随整个团队的风气来一起干活了。

7、定期公布项目进度和完成情况

既然分工已经明晰，那到了时间节点的时候要把进度公布到群里：谁干活，谁没有干活将会一目了然。有个这么几次的话，那些不配合的同事脸上就挂不住了，自然会干活的，而你只是对事不对人，别人也挑不出你的毛病。

8、单独找不配合的同事谈话

对于不配合你的同事，要采取单独击破的原则。先找他们聊天，动之以情，晓之以理：“王哥，你看这个工作是领导安排给大家的，又是我来整体负责的，你这边也多配合一下老弟嘛，回头请你吃饭。”

先表现出这个态度，然后再去看他的反馈，如果实在不领情的人，没必要一直低三下四的去讲道理，定期在群里公布进度，让大家知道问题到底出现在谁那里。

9、完全不配合就启用领导的权威

如果完全不配合的人，你也不要听之任之，直接给领导反馈正常的情况。

其实也不用添油加醋，只需要实话实话就行了。将这种用人风险提前暴露给领导，并且要说出你已经劝说的过程，证明你不是没有努力。

10、多将功劳分给大家

如果你们项目取得阶段性成绩的时候，记得不要自己揽功劳，要将功劳分给大家。

桃李不言，下自成蹊，你越是不贪功，大家就越认可你，你以后也就有了威信了，工作协调也更容易了。

以上几点是我从实际工作中给你最真诚的建议，只要你认真思考，仔细理解，你肯定能够在公司中逐步建立自己的位置。

后话：

我用五千多字给你解答“同事不配合工作怎么办”的问题，就是想让更多类似场景下人能够有所学，有所悟，授之以渔不如授之以渔，希望能帮助到你。

如果你有感悟了可以关注我，沈理职谈持续给你的职场进行答疑解惑；创作不易，请尊重原创，多分享，让更多的人看得到！

这让我想起公司财务部的领导，当年提拔两个90后普通员工（女）做主管的事情。

那一年财务部经理提拔了手下两个刚毕业两三年的下属做主管，这下其他的财务老人都炸了锅！为啥领导提拔两个黄毛丫头做主管，都不提拔我们这些老江湖？

所以后来公司有次外部审计的项目，财务经理安排其中1个女主管去牵头，让其他人配合她，结果别人都不乐意帮，找各种理由推托。

你说这事和话题中说的事情是否很相似？下面，结合我自己的职场经验，说三点看法，仅供各位参考。

一、作为其他员工来说，领导安排一名普通员工牵头重要工作，要读懂背后的意图

首先说说其他员工，要是看到领导安排个普通员工突然来负责重要工作了，那一定不简单啊！

最直接的想法就是，这个普通员工已经被领导当成培养对象了！要么很快要提拔，要么就是未来领导要提拔的重点对象。

如果这个时候，不去配合好他的工作，以后他当上了领导，岂不是要报复自己吗？

所以，话题中所说的那些不配合的行为，本身就不是情商很高的人，除非自己的领导不懂用人，随便找个人来负责重要工作，但这种概率太低了。

说说我自己在国企几年下来的感触，这种情况见到太多了！

有时候上面的领导会派个比我们年纪很小的人来负责重要工作，我们就知道来头不小，人家要么有背景有门路，要么能力出众天赋异禀，咱们普通人都得罪不起啊！怎么敢不配合人家呢？

二、作为领导来说，事先要给大家做好沟通说明，必要时得力挺

我觉得作为领导的角度，派一个普通员工去负责重要工作前，也应该做好各种工作的预感。

例如这样的普通员工没有很强的资历做铺垫，别的同事是否不服气？万一抵触不配合，工作任务完不成怎么办？这些情况当领导的事先一定要考虑好，有一些方案。

常见的一种方法就是派人去负责前，先召集团队的员工开个会，说说新来的普通员工负责人是什么人，为什么原因公司将派他来负责如此重要的任务。

把话说开了，员工们就没啥可以猜忌的，领导都表态发话了，如果自己再抵触那不是和领导对着干吗？自然也容易识趣点了。

那么一开始如果没有做好沟通说明怎么办呢？必要时，你作为领导还得自己力挺他了。

比如已经碰到了不愿意配合的情况，你可以找一些刺头代表性的人聊聊天，胡萝卜大棒一起使出来，让他们知晓厉害关系，带头的人愿意配合了，其他人自然也不会抵触。

又或者制定一些规矩出来，谁不配合的，就考核扣分扣奖金，拿一些实实在在的措施出来支持这位负责的员工。

当领导的啥都没有动作，显然不是好的团队管理者。

三、作为负责任务的普通员工来说，心态要摆好，加强沟通，展现能力

那么，站在负责这项重要任务的那个普通员工立场来说，遇到这种尴尬局面，该如何处置呢？

我觉得重要的有三点：

第一，自己的心态首先调节好，不要碰到问题就很消极，自暴自弃，干脆放弃这个任务了，那不仅辜负了领导的信任，也无法自我突破实现质变，永远还就是个普通员工身份。

第二，要多开展沟通，包括和领导之间的沟通协调，步调一致，寻求帮助；也包括和抵触你工作的那些员工之间要加强沟通，可以考虑个别突破的方式，先有一两个人能化解矛盾，肯站在你身边的话，也势必会影响到其他同事。

人与人之间的问题，往往都出在沟通层面，沟通做好了，问题就解决了一大半！

第三，展现能力是最重要的，你如果没有让人信服的能力，仅靠领导帮助你站台，我想别人嘴上服你，心里面还是不服气的。

所以，打铁还需自身硬，你一定得想办法在关键节点上表现表现，让他们看到你真正的能力。

写在最后

以上，就是我关于这个话题的一些建议和参考，希望对大家有启发。

作者 : 丁路遥知事，头条职场教育自媒体营销号top5，多家头部平台签约作者，高级人力资源管理师，国家二级心理咨询师，资深职业规划师，高级培训师，欢迎点击关注我。

2018年的时候，领导安排我牵头一项重要的工作，需要多人多部门配合，我在单位时间比较长，知道这样工作结局，自己组织不好，我没有办法给领导交待。但是，在我经过一番设计和推动下，我还是想办法把领导交给的任务按期完成了，也没有向领导告状哪 一个同事没有积极配合我的工作，我的一个举动，让同事们都非常高兴。

我是单位一个普通员工，因为工作时间较长，对推进这样一项重要工作有过经验，曾经参与过一个类似的项目。领导知道这个情况，所以，他把这个工作交给了我。

当我把领导布置让我牵头一项工作的决定，告诉我们科长的时候，科长说他也没有什么办法，让我自己看着办吧。

我一看到自己的科长都有点推托的意思，我有点生气，也有点懈气，仿佛看到了我去找同事们配合时的态度。

我知道同事们在单位工作都很忙，工作中需要配合的时候，他们都会向科长一样说自己工作忙，不会主动给我有所帮助。

但是，在我经过一番设计和推动下，我还是想办法把领导交给的任务按期完成了，也没有向领导告状哪 一个同事没有积极配合我的工作，我的一个举动，让同事们都非常高兴。

下面，我分三个阶段讲述如何推进完成了工作。

1、普通员工牵头完成一项重要工作有多难。

2、制定一个详细的工作计划。

3、汇报领导并请领导召开一个工作计划布置会。

4、积极协调责任人完成自己的工作。

普通员工牵头完成一项工作有多难。

在这个工作中，我的专业要占大部分内容，我完成这些工作没有什么难度，只要时间允许，我基本能够完成这些工作内容。

但是，领导交给我的工作任务，还包括其它三个科室的配合，那些专业知识是我不能够完成的，必须有各科室安排专业技术人员进行，还需要有一个相互调试、配合才能完成。

我是一个普通员工，平时相关科室之间的工作协调，一般都是由科长出面完成，我没有这方面的职权，也没有平时建立起来的工作关系。出面协调工作，可能会被其它科室婉拒，也可能根本就没有人打理我。

我去直接找其它科室的同事提出配合要求，即使有人出于平时感情方面的因素，可能会答应我的请求，但是，他的工作必须由科长安排，他也不好为别人的请求做单位领导的工作而经常加班，这显然是不可行的方案。

制定一个详细的工作计划。

我知道要完成这个工作，必须要让同事们积极地配合，让其它科室支持我让同事们参与工作的请求，给予这些同志们在时间上的支持。

在达到领导要求的工作目标，还是要由领导发起这个工作动员，通过领导的引领力和权威来促进让我牵头的工作。

我在认真思考后，就开始制定了一个详细的工作计划，涵盖了从工作目标、工作内容、达到的要求、责任人、完成时限等内容的工作推进一揽表，把需要完成的工作内容和责任人联系在一起，并由负责本项工作的同事按时将工作结果反馈给我。

汇报领导并请领导召开一个工作计划布置会。

在自己反复审核工作内容后，在确认没有工作漏项后，找领导汇报了对工作想法和推进计划，并提出由领导召集相关人员召开一个工作动员会，把我计划中列出的工作布置给同事们。

领导看到制定的工作计划后，非常高兴，当时就同意了我的工作计划，答应了在我确定的日子召开动员会。

领导在看到我的工作计划后，也考虑到我一个普通科员推进这项工作有一定的难度，在召开动员会布置工作时，让相关科室的科长和具体工作人员同时参加了会议。

领导在动员会上按照我的计划，向各位同事伴布置了工作，特别是强调了工作时限及达到的质量要求，必须要负责任地完成确定好的工作目标。

领导在动员会上，让各位参与的同事直接向我咨询相关的问题，我都一一进行了解答，将同事们的疑问全部沟通到位。等到动员会上的讨论结束时，领导还让各位参与的同志们进行了现场表态，各位同志都因为领导和自己的科长在场，都纷纷表示积极配合，按时完成工作任务。

积极协调责任人完成自己的工作。

在领导召开动员会后，我把经过讨论通过的工作计划让领导签字、批示后，给各位参与的同事们都复印一份，然后安心地开始了自己负责的工作。

在接下来的日子里，我在完成自己的工作任务时，定期按照工作计划去找同事们询问工作的完成情况。对于完成工作的同事，我都致以真挚的感谢，一般都会郑重其事地向他致谢。

对于没有完成的同事，我都会提醒他想办法争取时间配合一下工作，因为其它同事的工作都基本完成了，在这项重要工作中就差你的这一项了。

类似的情况下，我都会频繁地找这位同事，问他工作完成到什么程度了，需不需要其它同事的帮助。有时候，我还会找到他的科长请求找人帮助一下这位同事。

在经过我的周密策划和努力下，领导交给的工作任务按时高质量地完成了，给领导汇报的时候，领导自然非常高兴。

趁领导高兴的时候，我还给领导递交了一份工作总结，汇报了工作任务完成的经过，重点介绍了几个参与同事的工作贡献，还顺便提出领导给几个参与人员给予奖励。

领导在听到我的奖励建议后，当时就高兴地答应了，并说在做奖励方案的时候，不要忘记自己是牵头人。我按照领导的要求，及时形成了一个请奖报告，给每个参与人员奖励2000元，合计15000元，领导马上找公司总经理去汇报、批准。

我找到参与的同事们发奖金的时候，一个个当然非常高兴，都说我够意思，还能够想到给同事们向领导要奖励。后来，领导在单位一次开会的时候，还向参与了参与了那项工作的同事们进行了特别的表扬。

同事们后来经常会提起那次参与了我牵头工作的那次工作经历，都高兴地说以全遇到工作的时候，再邀请他们参加工作，不得在工作后有额外的奖励，还会让领导到处表扬，这是他们从来没有碰到过的事情。

可惜，我让同事们的愿望再也没有实现过，因为，那位领导不久之后，就高升而离开了我们单位。

通过那次工作的经历，我觉得像我一样的普通员工，要牵头完成一项工作是完全可以的，但是一定要经过理性地分析，找到自己突破的方向，争取领导的支持，让领导的引领力争取同事们的支持。

1、面对工作要提出自己的想法、思路和工作计划。

2、考虑到自己是一个普通的员工，就需要在领导那儿找到一个支点，那么，无论怎样重要的工作，都可以借助于领导的力量而撬动起来。

3、牵头完成一项工作，只是获得了一项使命，并没有获得什么权力，在工作中要积极协调，通过定期提醒、收集成果、相互激励等方式，争取同事们的支持。

4、工作成果一定要归功于同事们，让参与的同志获得经济、心理上的满足，或许遇到下一次的时候，只要自己请求相助，同事们都会积极参与。当然，作为领导肯定不会忘记自己让牵头做工作的人。

5、遇到领导安排工作的时候，即使是一个普通员工，只要自己能够完成，一定不要让领导失望，这样的工作结果，才会让领导给自己争取更大的利益。

上面的经验与思路，供大家参考，当然也希望大家共同讨论，分享自己曾经如何更加有创意地作为一个“普通"牵头人面成功地完成了领导布置的工作任务。

大道至简。这是一件看似复杂、实质很简单的事。你是一位普通员工，领导让你牵头一项重要工作，需要能力强、资历老、位子高的人协助你、配合你、或服从你，听你安排和指挥，去完成任务。这是领导的信任、培养和考核。培养的方式，是把你置于各方不服众、众人嫉妒、众人不服气或众人设障碍的风口浪尖。考核的重点，不是智商而是情商。这也说明，领导培养人、考核人，思维独道，用人别具一格，是难得的好领导。跟着这样的领导，又得领导晴睐，就会成长快，进步快。但要你有悟性，这样的领导很多安排和用意，都是有深意的，也不会点破的，一旦揭了底都没有意义了。毕竟你不是他儿子，他也不是你师傅。就是师傅，也会留一手，不然就没青出于蓝而胜于蓝，长江后浪推前浪。说了一点题外话。
所以，要把任务胜利完成，交一份领导满意的答卷，功夫和精力重点放在商情上，立足你是一名普通员工，因此，就不能用领导的位子、脑子、步子和手段来安排人指挥人，你服不了众。更不能携天子号令各诸侯，或让领导站台撑腰，不仅让领导失望，违背领导的初心，真是那样，就失去让你牵头意义，达不到培养锻炼的你效果。同时，也会使众人不卖帐的，一定会砸锅的。
既然考核的是情商，那么在智商方面，你就不能事事亲为，你不是万事通，样样会，没有那么高的智慧。不然，把你累死了，众人闲死了，事也做不好，你还牵什么屁的头。因此，情商的重点放在任务外。
情商的核心，对你来说，不是用人，你还没坐在领导的席位上，就有了官架子、官派头、官气味，那一定要栽跟头，成不了事的。而是拜爷爷奶奶求人，真心实意当孙子。不是让众人服你，而是同情可怜你。人的基本心理，是同情弱者，不服强者；可怜少年贫穷，嫉妒少年英雄。让众人不服，到众人同情。他们家里有丧事，你就披孝；有喜事就扫地。你就是他们手下需要帮扶的小弟兄。如此这样，可以说，完成任务有三分之一的保障了。
工作中，放手让他们干好各自的一块工作。你就是服务员，店小二跑腿的，他们渴，你给他们加茶；他们热，你就开空调；加班饿了，你请他们夜宵，自己掏钱也得干净利索地掏。上班要早到，先把卫生搞好；下班要晚走，把电脑、门窗、水电关好。你就是后勤组长。这样，完成任务又有三分之一的把握。当好后勤组长要动脑筋，要开窍灵活，也很不容易。科学的春天，全国科技大会，邓小平有句名言，科学家放心大胆干，他就是总后勤部长。
在智商方面，在业务工作中发挥自己最善长的，做好相应的工作，就足够了。至于工作调度安排，进度督办、问题破解等，让比你更能干、适合的人去做。还要积极主动向领导请示汇报，不是正式汇报，是私下的汇报；不是上下级请示，是师徒的请教。领导自然会认为，孺子可教。领导不会在场面上给你站台，在桌下一定给你撑腰。在领导面前，你就是病猫；在重要任务的众人面前，你就是勤快的猫。这样完成任务，又有三分之一的可靠性。还有十分之一的安全性，就是事在人为，成事在天。总之，吃得苦中苦，方为人上人。这也只做到一半；还有一半，就是孙子样低调。人低成王，水低成海，不是说着玩的，是老实干的。现实生活证明，情商高的人比智商高的人，要混得好些，原因就在于此。同时，情商高的人，智商也差不到哪里。

这说明了什么？一方面说明这名员工牵头做事无名无实。

另一方面，说明大家嘴上不说，但心里是抵触的，否则也不会表现在外在行为上。

有这两方面的原因，工作哪怕再重要，也推动不下去。我们可以复盘一下不配合者的心态：

“什么人嘛，领导也就是说说而已，还真把自己当根葱了？配合？想得美吧，我自己还有事呢，再说了，配合也没啥好处，说不定只是给别人作嫁衣裳而已，还不如把自己手头上的事情做好。找我？我就说忙，不拒绝、也不参与就是了。”

相信有这种心思的不在少数，无论是对做领导的，还是做牵头工作的员工，对大家的表现和这种心理都不能不了解，否则只会蛮干，只会吃力不讨好。

所以让一名普通员工牵头一项重要工作，还要多人配合，这可不是领导简单交代几句话就能搞定的事，因为这里面牵涉的东西很多，角色、权责、分工、利益、激励等等，一样都不能少，否则只能虎头蛇尾甚至无功而返。

所以，这个事情表面上看好像是其他人不配合、在推托，但你有没有考虑到别人为何要配合你？有没有义务配合你？有没有动力配合你？

因此，解决这个问题说容易也容易，说复杂也复杂，很多环节都要通盘考虑，不能光靠领导的权威，那是不行的，否则只会停留在口头上重视，实际上不会有行动的局面。

那么，怎么改善目前的现状呢？我给你提几条建议：

其一、赋予这名牵头的普通员工一定的职衔和权责。

“名不正则言不顺，言不顺则事不成。”这句话表明了“名”的重要性，简单来说就是要有职位名称，不能还是一个普通的职位，一点没变，那根本没办法行事。这方面其实有很多成熟的做法，比方说赋予“某某小组组长”、“某某项目经理”、“某某委员会执行主席”等，都是可以考虑的。这样的话，这个所谓的“普通员工”做起事来就名正言顺了，否则当然别人不理睬你了。

其次，不仅要有名，而且要赋予“权责”，拆分开来就是权力和责任，比方说有一定的人事权限，例如：打分考核权，给与一定的考核权重占比，能够建议对人员进行分工，这样一来，很多人就不会不顾忌到这一点，自然不能不听从、不配合。同样的，员工有了一定的权力，他就要承担相应的责任，对做的结果负责，如果做不好他可能得受到惩罚或者辞退。这样才能将名和权落实、捆绑起来。

其二、责权利要对等，激励措施要配套。

上面也说了，要赋予牵头工作的员工一定的职权，除此之外，一定要明确其承担的责任以及能享受到的利益，也就是好处，让牵头员工不白干，这是需要解决的关键点。

但光这一点远远不够，毕竟活儿是大家一起配合干的，一个人是干不成事的。这时候，就需要在制度或者规则设计上照顾到群体利益，比方说，这项重要工作干成了，大家有奖金分，或者作为年底考核加分项，一定要明确出来，否则大家配合你图个啥？白干吗？那真是领导想多了，不是人人都是活雷锋的。

各人的角色以及利益分配问题解决了，接下来就是根据各人的长处和职责分配任务（先将这项重要工作拆解成部分或者流程节点），牵头员工只要做好督促、及时跟进、解决疑难问题，定期总结改进就好了，我相信不会再出现推脱不配合的情况，除非这个牵头工作的员工人品太差、领导力和沟通技巧太差，否则这个人事可以带着大家一起把事情干成的。

总结来说，之所以出现这种普遍状况（不是个别推脱，都说忙），肯定不是人的问题，而是规则没有设计好，没有讲清楚，含含糊糊靠领导去说，是无法落实的，也是不可能推动下去的。给到我们的启示就是除了选对人，还应该在组织设计和任务分配、配套激励上下功夫，这样才能达到管理的目的，实现既定的工作目标。

关注作者@喻派职言，今日头条签约作者，15年人力管理经验的职业导师。

有料有趣有态度！

看了一圈高赞回答，发现很多大家一些回答的点是在解释，领导让普通员工负责重要工作背后的原因（比如，这个是领导着重培养的对象）。

不过题主，以及更多相似经历的朋友，其实在这里更想知道这个破局的方法——如何让大家可以尽量协作自己的工作。

职场也是一个缩小版的“三国”，先说一下大家不配合的原因吧。

这里举个我身边的例子，我有个朋友小倩，她们领导总是喜欢交代她一些策略型的任务，比如给部门同事做简单培训，比如叫该同事策划大家完成某些工作。

每每这个时候，她都很有冲劲，做得很快，也很带劲的策划大家做工作，但这个时候部门的同事却老是无动于衷。

甚至有一次路过茶水间，我还听到她们部门同事在议论“大家都是平级，凭什么她就可以对我们指手画脚，她算哪根葱啊？而且她的资历也是最浅的”

其实这时候，不言而喻，同事心中的不平衡也是工作中不合作的原因之一。

面对这种情况，又可以怎么破局呢？有如下方法：

• 1、我们没法主导别人的想法

也正是因为如此，所以就算同事有不公平的想法，我们需要做的不是讨好/解释，也不是摆架子，用领导去压人。

更多的是要做好领导交代的事情，以及专注在自己应该完成的事项上。

• 2、明确领导交待任务最终自己需要交付的结果
  

同事的情绪，以及完成这个任务会遇到的难题，其实都是支线任务，也就相当于是树木的枝干，在任务的过程中，它们会干扰我们的视线，让我们忽视自己最核心任务。

只有梳理好这件事情自己需要取得的结果，以及明确需要同事配合的具体事项，具体时间，这才是打好基础的第一步。

• 3、及时跟进、对接同事进度
  

可能有时候，我们因为自己底气的欠缺，有事情需要同事帮忙，也会羞于开口，怕被反感。

比起做好自己的工作来说，个人的小情绪是比较鸡肋的，这时候应该设置好跟同事对接的时间节点，多次确认，并且询问对方是否有需要自己提供支持的地方。

• 4、多一些理解，少一些自我

无论是在职场还是生活，太自我的人，总会有“众人皆醉我独醒”的浪漫主义情怀，这样其实就很容易陷入自己思维的局限。

要是只看到自己的需求，忽视他人的意见、难处，也是很不可取的。比如，小倩在跟他们对接情况下，多一些包容理解，配合再主动些，其实很多时候，也就能得到大多数人的谅解。

本来大家的态度其实都是相互的，期待别人配合的同时，自己也要往上靠拢才行。

这是我的一些想法，希望对你有帮助

这个问题在职场中会经常遇到。记得在我刚参加工作不长时间，领导交办了一项工作，需要横向部门的同事配合。当时我比较单纯，认为配合这项工作是他们的职责，是应该的。我就直接找对方，请他配合做。象题主所描述的那样，他以手头工作多为由，说干不过来。我这边任务有时间要求，眼看不能按时完成，就去请他的领导帮助协调。他的领导找他说了。过后他配合我完成了工作任务，但认为我告了他的状，让他在领导面前难堪。我们之间的关系过了很长时间才缓和下来。

这个经历我到现在还印象深刻，因为这是我在职场上非常失败的一次经历！后来反思，横向影响同事是一项很难的事。大家级别相同，没有上下级的领导与被领导的关系，人家为什么要按你说的去做！这既是能力，也是艺术！

怎么做？经过这些年的摸索，有几点体会:

一是直接与配合你的同事沟通。尽可能不要拿领导压他，这样他会配合，但友谊的小船说翻就翻！

二是沟通中应兼顾对方的想法和实际。既要以完成任务为目标，也应理解对方的实际情况，考虑和帮助对方克服困难。

三是平时做好配合他人的工作。你希望得到的，也正是别人需要的。没有平时对同事的配合，也就很难指望在你需要配合时，同事会积极配合你。

四是情感是工作中的润滑剂。平时与同事建立比较密切的关系，多关心，常交流，给帮助。在需要时，他会主动配合你。

以上回答，供参考。我是【职场思语】

【职场再出发】为你深度解析：呵呵，如果是重要工作，领导根本不可能让普通员工牵头；如果让普通员工牵头，基本上不可能是重要工作。如果真的让普通员工牵头了重要工作，基本上该普通员工要么要升职了，要么该走人了。

职场里，事情的重要性从来都是和牵头人是正相关的！

职场里，判断一件事情重要不重要，最简单的方法就是看谁牵头，如果是一把手牵头，一般重要性都不低；如果一把手不但牵头，而且还亲力亲为进行沟通协调，那么重要性是五星级的。

如果事情次重要，那么一把手就会让比自己低一级，但却是心腹的下属去牵头，一把手选择的这位牵头下属，一般不是“心腹红人”，就是“资深老臣”，而且一把手还会频频为其站台，以证明事情的重要性！

如果某件事情，领导口口声声很重要，但却委托一位非常普通的下属牵头，而且几乎不为其站台，那么这件事情“不重要”的可能性很大。道理很简单，如果领导认为重要，领导为何不亲自去做？还不是因为领导认为其他的事情比这个更重要吗！

职场里，领导经常强调的“重要事情”通常都不重要！

职场里，有个认知误区，那就是认为领导交代给自己的事情“很重要”。但实际上呢？这件事情真的不重要，而且领导压根没觉得重要！只是为了引起你的重视，或者让你感受到“受到重用”，才故意说“这件事情很重要”。

如果你仔细研究领导的讲话，一般情况下，几乎每件事情都是“重要的”。比如说销售部里，在办公室写表格很重要，市场走访很重要，晚上陪客户沟通很重要，晚上做业绩回顾很重要，A客户很重要，B客户也很重要，总之，就没有不重要的事！

如果下属把领导交代给自己的每一件“重要事情”，真的认为是重要事情，那么就会陷入认知误区。很有可能，领导交代给你就忘记了，如果你这个人不重要，领导基本上不会交代给人什么重要事情。

普通员工通常很难牵头“重要事情”，除非领导站台！

说句实话，如果没有领导亲自站台，普通员工根本不可能牵头“重要事情”。因为“重要事情”常常会关系到人、财、物的使用和分配，要与很多重要部门以及重要领导沟通。你一个普普通通的大头兵，谁会理你啊！

举个例子，比如我让我下面的一位普通培训师，去牵头和销售部对接一项培训项目，要知道这个项目是要和销售总监以及各个大区经理沟通的，这位普通培训师级别和他们差很多，而且根本就说不上话，你觉得怎么牵头？

除非，一定要注意这个除非，我先和销售总监打好招呼，并且屡次三番的提醒销售总监，说我派人要和你沟通，这件事情非常重要。并且亲自用邮件把这件事情报送给总经理，销售总监才会重视，否则根本没用！

最终的结论，就是普通员工很难牵头“重要事情”，因为职场里都是势利眼，很讲究对等沟通，一看是个普通大头兵，谁理你啊，想沟通，让你经理来。所以，如果真的要让普通员工牵头，领导必须去亲自站台。

领导站台，就是想重用你；领导不站台，要么你自作多情，要么你被玩了！

如果领导让一名普通下属去牵头重要工作，领导自己的行为就很关键了：

1、领导给你站台：要被重要了

恭喜你！你被领导看中了，想要重用你了，找些事情让你出出头，同时锤炼一下你的能力！这时候，领导会频频为你站台，帮你主动扫清牵头工作的障碍，在各种场合，公开支持你的工作。

2、领导不给你站台：可能你自作多情

就是说，你做的这件事情“不重要”，只是你自己误认为“很重要”。领导交代给你以后，甚至都可能把这件事忘了，只有在以后偶然想起时，才会问你“做的怎么样了”，这根本就是一件可有可无的事情。

3、领导不给你站台：你被玩了！

领导早知道你做不了，或者做不好；但领导还是故意要把这件事情给你，目的就是要看你的笑话，让你故意出错误的，这样领导就可以有理由找你的麻烦了。这在职场上，就是挖了坑，让人跳的。

根据领导站台不站台，区分应该怎么做

1、领导站台：

啥也不说了，撸起袖子加油干吧，做事积极一点，克服千难险阻去赢得成功，能力不足就去补足能力，抓紧机会认识人，抓紧机会多表现。接着老板的厚爱，做出一件漂亮的功绩。

2、领导不站台：

最关键的一招就是多请示、多汇报；最好还是书面请示和书面汇报，把进度进展、遇到的困难详细列出来，询问领导的建议。这样做的好处就是把麻烦沾到领导身上，把责任挂到领导身上。

总之，在真实的职场里，重要的事情领导是不会让普通下属牵头的，因为普通下属牵不了这个头。让普通下属牵头，除非这件事情根本就不重要，再要么就是领导想重用扶植这位下属；再或者就是领导挖了坑让下属跳了。

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如果跟你讲放之四海而皆准的大道理，你一定会失望甚至鄙夷；如果跟你讲一两个具体经验，又怕不符合你所处的场景。所以给你讲一个看似不太相关的传说中的累例，供你参考。

某企业为讨还一笔债务，专门组建了一个讨债小组。这笔债务年年讨，年年不还，欠债老板每年都能说出还不了钱的理由，让债权老板有苦难言。于是讨债小组的人换过好几位，但都劳而无功。这一次，老板叫一个来面试的下岗职工带着讨债小组去讨债。去到欠债老板办公室，讨债小组每个成员都大义凛然地陈述了要对方立刻还钱的理由，之后欠债老板仅很简单的讲了一个还钱的条件，讨债小组的人照例"专业地”离开了欠债老板的办公室，回去向自己老板汇报交差去了。

到了下班时间，欠债老板跟着小秘出了办公室，发现讨债小组这个（下岗职工）新面孔仍坐在那里未走，小秘娇滴滴狗仗人势地问他怎么还不走，还说"我们公司不管杨白劳的饭哦！"这位下岗职工二话没说，从背后拔出一把又长又锋利的匕首，在欠债老板和小秘的尖叫声中，狠狠一下扎进自己的大腿，一把匕首全扎进去了，顿时血流如注。这位下岗职工抬起扭曲抽畜的脸，冲欠债老板说了一句话："老板，想想后果吧。”

这位下岗职工是在银行看着欠债老板完成了还钱转账后才自行去医院的。

不知这个故事是否对你有所启发？

我们先把问题中的关键点提炼一下，以便对症下药。第一个关键点是：领导让一名普通员工牵头一项重要工作而让没有做其他任何相应的安排是一项决策错误。普通员工，无职无权，想要支配他人的工作行为或者要求他人配合几乎没有可能性，这是组织固有的规律。第二个关键点是：重要工作所需要的他们，都说忙一直在推脱，本质上与第一个关键点关联，意思是他们有他们自己的本职工作，而且工作量本来就很大，再增加额外的工作任务，他们极不情愿，但并没有直面拒绝，而是用自己“忙”的理由推脱重要工作的配合行动。至于他们是真忙还是假忙，只有天知道。

这两个关键点给我们的启示是，没有授权，就无法动用资源，包括人力资源。现在没有那个组织可以在没有权力、没有授权、没有利益的情况下产生工作推动的力量和动力。依据这样的组织规律，我们对于题主的疑惑可以做出如下解答。

方法一：项目管理。

成立项目组或项目团队。组织结构的模式有很多，有一种比较灵活的组织结构模式叫“矩阵式”组织结构。这种组织结构，竖向的权力层级，横向的是项目组织。当一项重要工作需要多个不同的部门的人员相互配合才能完成时，项目组织就会自然启动。支撑这种项目组织的有两个要素：一是临时权力（临时组织授权），二是项目利益分配。这两个要素，可以解决题主提到的其他部门找借口不愿意配合的问题：权力可以指挥他们配合或者要求他人配合，利益可以解决他人配合的动机问题。如果公司不愿意使用这样的组织结构，那么还有一个类似的方法，那就是项目管理制，即当需要完成一个重要工作任务时，由领导牵头完成临时项目团队的组建，并通过正式公告任命题主为项目经理，再由项目经理搭建项目管理的激励结构，解决他人在完成重要工作上的配合问题。注意：项目组织的成立必须有大领导牵头启动。

方法二，借道原理。

题主自己是一名普通员工，没有职权，没有指挥权，没有命令权，没有激励政策权。即便领导单单出一个文件，通知大家要听你的，要配合你的工作，在实际工作中大家还会以各种借口推辞工作配合。一个“工作很忙”的理由，就会让题主无法让他们配合执行这项重要工作。但是，有一个人是有权力的：领导。所以，题主只要把重要工作分解为工作行动，提出具体的工作要求，确定每个行动或任务完成的截止时间，并明确各个行动和任务的配合部门或配合人，并将各个任务或行动做成一个一个的“工作联络单”（就是需要配合的工作指示）或者工作任务单，让领导签字，并通过领导的权力渠道把工作联络单或工作任务单传递到各个部门或者具体的人员。这个时候，领导的权力就会发生作用，除非这个领导本身没有什么权力或威信。这个权力渠道如果在自己的领导手里无法传递指令，那就把借道的维度提高一个层级，让大领导来签发工作联络单或工作任务单。

当然，如果题主有足够的魅力、魄力或影响力，靠自己去说服他人配合自己的重要工作，也是一个好方法。不过，题主之所以提出这个问题，就是因为自己还没有具备这样的水平。所以这个方法可以暂时搁置。只是，这并不妨碍题主在平日里就积累自己的内在人脉，构建自己在组织中的非权力影响力，以便日后万一再出现领导让牵头一项重要工作时能够通过自己的影响力调动他人来配合自己的工作。这需要额外付出时间、精力和努力。