无论是内部提拔还是外部空降一个管理人员，上岗以后，经过一段时间的考察，发现其能力和职位不匹配，也就是“才不配位”，可是又不能免职，这对领导来说是一个考验。

其实，问题没你想得那么复杂。姑且不论为什么不能免职，难道不能免职就没有更好的解决办法吗？当然有。比如以下三个方案。

一，平级调动。如果该岗位对专业素质要求比较高，而他缺乏专业技能的话，肯定是干不好的。既然不能免职，那就保留职务待遇，可以将其调到一个对专业技术要求不高的部门，比如后勤、行政等部门。这样，既给他留了面子，又给有能力的人腾了位子。

二，促使进化。能力不行，可能是专业知识储备不够。作为领导，你要给他压力，促使他进化，可以通过批评、考核、培训等方式让他快速充电提高自己。如果是管理能力的问题，该指出就指出来。很多人刚当管理者，经验难免欠缺，这就需要领导做好教练工作。

三，配备副手。如果不好调离的话，可以给他配备一个能力比较强的副手，让副手抓起全面工作。或者是给他们明确职责分工，让副手抓业务，让他管后勤和服务。有一个副手帮助他管理，应该不会出太大的纰漏。

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制定基层岗位管理指标，完不成指标的基层干部，换岗和免职。公平合理，上下都不对罪。共参考。谢邀了。谢谢。

这是很多企业都面临的共同问题。但是办法还是有的。

第一，进行岗位培训。通过培训提升能力。由于很多企业发展太快，所以管理人员能力跟不上的问题也就出现。我们公司也遇到过，由于企业扩张太快，以前老厂的车间主任到新厂任副厂长；段长到新厂担任车间主任，职位虽然上去了，但是管理能力、管理方式还停留在车间主任的水平，所以我们每年都要召开如何当好车间主任、如何当厂长等方面的研讨会，通过同职务之间互相交流、探讨，这些新上任的车间主任、厂长也随着任职时间的增加而不断成长。

第二，把人用到合适的岗位上。基层管理者不是万能的，要把他们放到最合适的岗位上。比如适合做办公室主任的人，你把他任命为车间主任，这可能就是一种浪费，好钢用在刀刃上就是这个道理。

第三，从机制上解决问题。现在党政机关、事业单位都是采取竞聘上岗的机制，那民营企业更是需要建立和完善能上能下的用人机制，当厂长经理不行的，可当工程师、会计师或是技术岗位；技术、管理岗位都不行的，能不能从事后勤、或是销售岗位。我们公司对中层管理岗位一般都是采取一年一聘的办法，今年不行的，或是考核结果不能胜任的，来年一般不再继续聘任。对于那些关系户，不能免职的人，可以安排特殊的岗位，比如辅助性的管理岗位，对公司业绩影响不大的岗位。但对于大多数管理者，还是要建立能上能下的竞争机制。

总之，不管怎么做，在不影响公司发展和经营绩效的基础上，从制度上、机制上入手，建立一套完善的用人机制和干部提拔、使用、管理机制，整个公司才有朝气，才能促进人才的合理流动，才能使公司持续发展和提升经营管理绩效。

感谢悟空君邀请我为大家解答此问题。这个问题是一个在任何公司中都会发生的管理难题，明明知道管理层人员能力不行，可以又不能马上换掉，那么这样的人我们该怎么办好呢？其实这个问题在我为众多企业作咨询管理顾问时，就时常会遇到这样的管理难题，如果我们处理不好，就会让这群人变成影响公司发展的绊脚石，如果我们不能因势利导反而就是适得其反。

管理是一门艺术

对于很多做到管理岗位能力不足的人，在职场中分为三种：一是自己凭借着优秀的业务能力，被公司提拔担任管理者的职场人，很多人通过努力提升了自己的职场地位，可是自己的能力依然无法胜任管理者，还停留在业务员的级别，这样的管理者很难带好团队，做好管理；二是凭借着自己与高层的裙带关系进入公司做到了管理岗位，可是自己根本就不懂管理或者管理无章法；三是，企业老臣，凭借着多年的“忠臣"混到了升值的条件而升值的管理者，以上三种情况，我们根据不同的情况，要分别处之。

管理需要有方法才有效

针对不同的人的实际情况，我们在人的因势利导的方法也是有所不同的。

1、优秀员工提拔的管理人员：象这一类管理者，他们对基层的业务很熟悉，自己也是基层的一把好手，因为业绩的优异，被公司提拔为主管级以上的管理者，可是水平依然还是个业务员，这样的新官领导，我们人事部可以又针对性组织一些集中培训，因为他们不是没有这个能力带好团队，而是没有找到好的方法与管理技能，只要是肯学者，方法恰当，加以时日很快就能提升管理能力。

2、凭借高层裙带关系的管理人员：这一类人员他们与高层的关系不错，随着那些人的支持提升为管理者，可是自己并做不好管理的事情，也带不好团队发展，这样的人要想让其快速成长估计难度较大，所以我们可以为他们配置一个副手进行辅佐管理，这样呢，即便他们能力不及，但只要副手能力够强，就可以弥补那些人的短板，同时也能让裙带领导有机会好好学习提升自己的管理能力和水平。

3、老员工混成高管：比如在公司一直为董事长开车十余年的司机，升任办公室主任等等，这一类人员是靠多年的关系熬了数年后升职的管理人员，这一类人员需要我们一方面耐心地沟通，帮助其提升自己现有的管理能力，另一方面，如果此人实在胜任不了，可以建议高层换一种方式进行奖励和工作上的安排。

决胜中层—做最优秀的管理者

要想做好部门领导，要想做好企业中层不是一样容易的事情，他们需要我们不断的学习成长，同时在工作中总结经验教训，在工作中学会成长，在成长中提升学习力。越是优秀的职场管理者，越明白学习的重要性，加油！

管理层能力与职位不匹配，又不能面职，该怎么办？

管理层不能开除，又不能得罪，这样难道身为高层的你不知道该怎么办吗？

文武阁就待过一个很奇怪的公司，在这个公司里面，核心部门有四个部长，这四个人都是上级领导挖来的，可是不能说别人做领导了，其他的就做下属吧！

所以就是这样安排的，两个正副部长，还有两个就是培训部长两个，这样就都是部长了。不得不说领导这样安排是很聪明的，在权利的配置上面这些部长根本没什么权利，都是在总工程师手上。

管理层的人不能开除也不能得罪，那么好像就只能把权利稀释。只有这个名号没有实权，不得不佩服我们的这个老总。既然能力不行那就弱化权利，这是一个好办法。

除了这样的方法外还可以这么做啊！

一、给员工做培训，增强能力。

二、提倡员工自学。

三、培养能力强的新人。

等等一些，办法有的是，就看你们公司到底适合哪一种，执行起来效果好。

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“职入龙门”观点：老板最头疼的就是把啥也不会的“关系户”请到公司“供养”。不用他们，得罪不起；用他们又好像啥也不会。不管是高管层还是基层员工都来向自己抱怨“关系户”如何把公司搞得“乌烟瘴气”。作为公司最高管理者，不管你是自愿还是被迫“供养关系户”，都应该本着一条用人原则，物尽其用。“关系户”用好了也是一员“福将”。

1 任何公司都有可能因为“形势所逼”引进一些能力与职位不匹配的关系户“借势”，一旦老板选择聘用“关系户”，就要做好随时平衡下属与“关系户”的“和谐”相处。因为“东风”只是暂时“借来”，而公司团队凝聚力却是老板长久的根基。

当一位“关系户”空降到公司高管层或某个部门做领导时，会强烈“刺激”公司原管理层和基层员工的平衡状态。以往“敌对”的势力也会空前统一、一致排外。这时，老板千万不能嫌麻烦，要特别细心的来平衡公司原班人马和“关系户”之间微妙的“合作”关系。

【平衡“关系户”与老员工关系方法】在“空降关系户”未到来前，老板需要把“借东风渡难关”的无奈和策略先从核心管理层渗透。表明公司目前遇到的难题光靠内部人员和自己是无法解决的。自己一定要想办法让公司渡过难关、不能让大家的心血白费！
（注意）：老板切记要鼓励核心层积极献计献策，千万不要一言堂。否则就变成你是故意要巴结“关系户”或有意排挤原核心管理层了。这就会伤及你的“根基”。当大家也意识到确实只有“借一方势力”这一条路能解决公司困境时，面对“空降兵”就会有心理准备去配合了！

只要核心管理层能支持老板“无奈”的做法，老板下一步就能与优秀员工继续渗透这个“无奈”的决定。而且要特别强调，公司和自己非常需要大家的支持，我们共同渡过难关、实现职业梦想！

老板如此通过“示弱和信赖”的沟通方式，会让核心管理层和基层员工对公司发展遇到的问题有全面的了解，甚至由于老板放下身段“依赖”自己，而产生高度的动力去支持老板接下来的一系列决定！

至此，老板为“空降关系户”的到来，以及会产生一系列打破平衡的“震荡”都做好了铺垫。这些来自天上的“大神关系户”都只是在公司这间小庙暂时修行而已。公司想要渡过难关、快速发展还要靠公司原班人马。老板不仅要尽力做到平衡，还要把这层内在意思清晰、准确、长久的传达给你的员工！原班团队的心才能和老板达成“共赢统一”，助老板渡难关！这是最关键的！

2 老板对于“关系户”的工作安排，千万不能应付糊弄，要有“物尽其用”的智慧手段。这样才是“关系户”与核心团队“和谐”相处的优质合作模式！

很多老板都容易陷入一个用人误区就是：不仔细研究“关系户”的特长和职业优势，盲目安排在掌握实权或事务多的位置，弄得下面各级管理层“叫苦连天”；亦或是把“关系户”安排在一个能“闲得长毛”的位置上，“关系户”自己待的闹心，给钱人家都不愿意在你这里待着。结果“东风”还没借来多久，就回去了，得不偿失。

那么，作为一位睿智的老板，我们既然有能力请得动“关系户”，就要发挥管理者的看家本领：物尽其用。让“关系户”不仅在这里有职业存在感，而且还要更大限度的挖掘“关系户”背后的资源为公司所用！虽然“关系户”不一定能做得来实际工作，但他们的资源整合能力如果可以为公司发展、项目洽谈等发挥更大作用，在很大程度上也改观了其他员工对于“关系户”的看法。这才是真正的“平衡”。

比如：擅长交际不喜欢坐办公室的“关系户”（背后势力属于新媒体传媒类型），那么老板要充分发挥他们媒体资源优势、喜欢外联和公关的职业意愿，让他们成为公司品牌形象推广的“重要旗帜”。引导其通过新媒体力量全力打造公司品牌形象……可以说在他们喜欢和资源丰富的领域尽情“玩耍”。

不管“关系户”是有真本领，经过自己的努力，让公司品牌形象全面提升；还是收效甚微。对于老板来说都是一种“双赢”。

一来，这些职位和能力不匹配的“关系户”不会因为不懂公司具体事务，而胡乱指挥下属工作，扰乱公司的正常运转和人心凝聚力；二来，因为你“慧眼识珠”，安排他们在自己最擅长和有优势的领域里工作，他们不仅很开心的获得“职业成长和自我价值实现”，而且万一获得一些“意想不到”的成绩，又增加了公司额外的“收益”。

所以，没有不会工作的员工，只有不会分配任务的老板。

3 由于每个公司业务不同、以及“关系户”势力属性不同，所以，不是每个“关系户”都有机会被安排到“理想”的职位上。老板应特别培养和重用与“关系户”合作的员工。千万不能置他们的合理诉求于不顾！

这些员工既是让“关系户”舒服在公司“养老”的媒介，同时也是为公司贡献主要战斗力的合作伙伴。所以，老板应该对这些员工的待遇和需求要有意识的提高。“关系户”可以不做任何事情就能得到各种“优待”。而他们却在很多时候都承担了更多的工作，不能因为抬高“关系户”的地位，而寒了员工的心。这样就真正伤了公司的“根本”。因为全公司员工的眼睛其实都在盯着“关系户”以及他手下的员工。老板对待老员工的态度，就印证了老板之前表述聘请“关系户”的真实目的！

不管老板出于什么目的请“关系户”来，都是“借势”的，到头来把自己核心团队凝聚力打散，得不偿失！

同时，如果“关系户”的人品和能力都无法胜任老板安排的位置（又没有其他合适职位选择），而且与员工关系也很紧张的话，老板可以选择安排“关系户”去进修、学习吧！让诗和远方来“消耗”他们旺盛的精力吧！

如果“关系户”家人强烈要求他们要在此公司有所成长，而他们自己又年轻浮躁的话，那老板就要根据他家人意愿，选择他们希望孩子学习的职位和部门，让可靠的高管亲自带领。老板要特别注意安抚和与此高管建立更好“信任”，以防此核心成员被“关系户”气走。

大家怎么看待“管理层人员能力与职位不匹配，又不能免职，该怎么办？”的问题呢？如果你是老板该如何安排这些“大神”工作呢？欢迎在评论区留言分享！

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我是Aaron的预言，

资深人力资源产品经理。

将能力与职位不匹配的管理人员免职，是人力资源管理的下下之策。

根据我15年人力资源和企业经营管理的经验，

针对才不配位的管理人员，有以下几种方式解决：

一、改“授权”为“限权”：

一般情况下，企业的干部管理都采用“授权机制”，就是说每个管理层人员在各自岗位上分别享有哪些权限。

而针对能力与职位不匹配的管理人员，需要采取的是“限权机制”，就是要根据TA的能力长短板，明确规定哪些事情能干，哪些事情一定不能干。能力越弱，TA享有的权限就越少。

通过“限权”，能够让管理人员清晰的意识到自己的能力弱在哪里，要么选择“知耻而后勇”，用个人的努力，去争取更大权限，要么选择只在合理的范围内行使自己的职责。

二、改个人负责制为“班子负责制”：

如果管理人员的能力与职位不匹配，可以考虑在TA的部门实行“班子负责制”。

由几名骨干人员组成部门的领导班子，班子成员可以不一定都是管理层。通过分权和集体决策机制，来解决部门的管理，这也就是我们通常说的“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。

这样，尽管能力有限，但TA可以在自己相对擅长的领域，承担相应的责任，而在不擅长的方面，交给其他人来负责。

三、领导越级管理：

如果管理层人员因为能力问题，不能承担部门管理的职责，那么，上级领导是可以越级管理的。

通过上级领导的管理示范，

要么越级不越权，让TA学会如何管理；

要么使TA被架空，只是一个挂着管理层名义的执行层员工。

四、改“职务”为“职级”：

“职务”和“职级”是有区别的，比如：

“业务部经理”和“业务经理”，是不一样的两个概念。

如果一名员工不适合做管理，但TA具备了一定的专业能力，那么，不妨将TA的职务变为职级。

这样，很多员工心理上是能够接受的，同时，也降低了TA的岗位对整体的影响。

五、设置上一级岗位：

如果管理层人员能力与岗位不匹配，而又不能免职。

在公司编制、预算允许，且有利于组织整体发展的情况下，可以考虑在该管理人员的上面，再设置一个管理岗位。

比如：

在经理之上设置总监岗位，并负责部门全面管理。

这和“领导越级管理”的道理是一样的，就是让更高职位的人，来替代该部门的管理职权。

六、流程标准化，降低管理难度：

降低部门管理的难度，可以让原本不胜任的管理者更容易胜任。

将部门各项工作流程固化、工具标准化，是降低部门管理难度的最有效方法。

这就是让工作变得有套路，管理者则可以按部就班。

那么，对管理者有力的要求，就可以适当的降低，原来不胜任的管理层，有可能就能够比较胜任。

以上各种方法，都是我在过去工作中曾经应用过的，不同的方法用在不同的人身上，都曾经取得过较好的效果。更多时候，这些方法需要组合使用。

比如：

对一个管理层限权，那么被限制的权力肯定需要其他人来承担，要么，是上一级的领导，要么，就是班子成员，那就需要另外一种方法的组合。

总之，一个人不胜任自己的岗位，作为领导，就应该用各种办法去帮助TA，发现TA的专长，把TA放在专长的位置上，同时，用各种力量去为TA的不足补位。

这样，既可以确保岗位职责的完整履行，又能够培养更多的管理者。

以上仅代表个人观点，供参考。

我是Aaron的预言，

资深人力资源产品经理。

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每一篇文章，每一份问答，

都是诚心之作。

俗话说的好“请神容易送神难”，在企业管理过程中同样也是这样。一旦提拔某人成为了管理层就很难再让他回去做普通员工，这里不提如何安排员工的晋升。主要还是根据题主的问题来分析一下如何处理现状。

一、进行针对培训

通常刚收到提拔的人都是不胜任其工作的，这时候不应盲目重新调整其岗位，避免不必要的伤害，从此埋没了一个人才。

可以根据其情况安排有针对性的培训，想办法帮助其拥有与岗位匹配的能力。

二、调整部门业务流程

有的朋友可能会考虑安排该管理者与其他部门的管理者互换，但是一方面这样会造成不必要的情绪（毕竟涉及的人越多越复杂。），另一方面频繁的调整人员也会导致人心惶惶。

此时可以考虑调整部门内外的业务流程结构，将该管理者不擅长的板块交给擅长的同事去做，这样也可以有效的提升整体效率。而且在调整过程中可以以“流程优化”的名义操作，不伤及任何人情绪。

三、外派学习

和第一条比较类似，不过本条主要是针对的是不能好好调整心态，配合其他同事开展工作的员工。

可以考虑安排其出国、或去其他城市学习一段时间，让其与现有业务脱钩，老板重新安排合适的人暂代该部门。

等该名管理者学成后可安排一定的考核，如果其可以胜任该岗位则安排其继续作为管理者，如果仍然不能胜任，可以考虑让其作为部分副手或安排去其他部门。由于有了一个缓冲，大家都相对比较好接受。

出现问题以后弥补会非常麻烦，建议各位管理者还是在员工晋升时严格把控，让更适合的人成为管理者。

如果对您有所帮助，欢迎“关注”哟 ^_^

凯夕将和您共同面对各种问题，助您 一帆风顺~

这种情况在中小型企业比较常见。中小型企业有个普遍现象，就是制度不太健全，往往是半制度、半人治管理。考勤、入职离职方面靠制度，其他靠人治。

什么叫人治？就是公司内部出问题，不是制度说的算，而是领导说的算。

人治管理迟迟不能改变，主要是因为老板不敢放权。

人治管理的弊端较多，题主所说的就是其中的一种。

出现管理人员的能力与岗位不匹配，我认为有几种可能：

1、以偏概全。

我们很擅长挖掘他人的缺点，而不是看全局。

有些人的综合素质不高，业绩高。但许多人就抓着他的综合素质不放，这有什么意义？要知道，企业的核心就是创造利益，只要这位管理者能给企业带来效益，综合素质差一些又何妨？

2、初期功臣。

他有可能是和领导打江山的元老，后来公司小有规模，无人可用，老板就优先使用信得过的人。当然，这样的人不一定有管理能力，只有忠诚而已。

3、老板用人不当。

老板认为是个人就能做领导，就随便找个人任命了。这种人确实不会管理。

那么，针对以上三种现象，我们应该如何解决？

1、针对以偏概全的：事实上这是我们自身的问题，要懂得发掘他人的优点。职场最忌讳的就是所谓的完美，哪有那么多完美的人，我们只要将一个人的长处最大化即可。

2、针对初期功臣的：这种情况，我们得问问老板的意思，他是否愿意处理此人。如果老板碍于面子不愿处理，我们只能忍着。如果老板说“你看着办”，我们就好处理了。

3、针对胡乱提拔的：想革职员工，要讲究方法，更不用说是革职管理层。

我的建议是：制定绩效考核。每一个岗位都有其岗位职责和任务目标，制定一套合理的绩效考核，所有无能者将无处遁形，有能力的人将得到发掘，一举两得。

要做到以制度管人，而不是人换人，企业才能长远发展。想想看，如果公司有200人，你能盯着多少人呢？但运用数据的话，就能让所有人自发工作，偷懒的人遭受惩罚，这不正是企业最理想的状态吗？

希望能帮到你。

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每个单位都会遇到这样的问题，把一名优秀的员工提拔了中层管理人员之后，发现他根本没有管理能力，不胜任这个职位。还有一种情况，是关系户，水平不行，还占据着管理层的位置。这些情况下，单位应该怎么办呢？

一、领导多支持，尽可能的为他创造成长空间。

对于一些新手，原来没有做过领导，猛然成了管理层，有些不太适应。我刚成为管理层的时候，在公开场合不敢讲话，如果必须讲，紧张得手冰凉，声音都是哆嗦的。

领导应该给予更多的扶植，多包容，在下属面前，为他树立权威感，使尽快的进入角色，成为一名合格的管理人员。

二、督促其多学习，尽快提高自身管理能力和水平。

领导能力并不是与生俱来的，后天的学习非常重要。对于这些能力与职位不匹配的人员，一方面单位不其创造学习条件，参加一些培训班充电；另一方面，本人也要学会自学，多看一些管理方面的书籍，多观察其他优秀的管理层，看看别人是怎么处理事情的。我们常说，学会唐诗三百首，不会写诗也会偷，看的多了，学的多了，自然就会了。

三、将部门的职责弱化，任务分解到其它部门。

如果在短时间内，这个管理层不能快速提高，可以暂时将其部门一些重要职责分解到其他部门，降低管理中出现的风险，避免不必要的损失。

四、安排强有力的副职协助工作，为将来换掉他做准备。

如果这名管理人员真的不行，可以从副职上做考虑，为他配备强有力的副手，使工作能够正常开展，遇到合适的机会，再考虑把他换掉。