文|关哲（知本咨询国企创新研究院院长、国企战略及对标资深专家、国际注册管理咨询师）

导言：自从2005年，鞍本集团挂牌以来，经过多番探索尝试，今年8月，鞍钢、本钢的整合重组终于进入实质性阶段。

2021年8月20日，鞍钢重组本钢大会在辽宁省鞍山市召开，辽宁省国资委将所持本钢51%股权无偿划转给鞍钢，本钢成为鞍钢的控股子企业。重组后，鞍钢粗钢产能将达到6300万吨，营业收入达到3000亿元，仅次于中国宝武位居国内第二，同时也将成为世界第三大钢铁企业。

一、全球钢铁竞争格局下的整合背景

在全球钢铁行业供需竞争格局中，我国既是全球第一大钢铁生产国，也是第一大钢铁消费国。

世界钢铁协会数据显示，2020年中国生铁产量和粗钢产量分别达到了8.88亿万吨和10.65亿万吨，全球占比分别为67%和57%。

而在消费方面，2020年，中国钢铁表观消费量（成品钢）为9.95亿万吨，全球占比为56%。

但作为全球第一大钢铁生产国和第一大钢铁消费国，我国的铁矿石却严重依赖进口。

数据显示，当前中国的铁矿石进口量占到了全球铁矿石进口量的70%以上，但由于铁矿石生产商相对集中，中国的铁矿石定价能力在某种程度上受到限制。

目前，全球已经形成了四大矿产供应商，分别为巴西淡水河谷、澳洲力拓、必和必拓以及FMG，我国大部分的进口铁矿石，都来自于这四家企业。

与全球钢铁行业上游集中度较高局面相对应的，是我国长期以来钢铁行业的低集中度，从而极大影响了我国钢铁企业在国际市场交易中的话语权。

造成这一现象的原因是多方面的，从钢铁企业自身来说，主要是由于：

第一，很多钢铁企业都是地方的支柱企业，在当地政府主导下完成省内重组难度不大，但要进行央地重组。或地方企业间跨地区、跨省份整合，则有诸多关系需要理清、诸多历史遗留问题需要解决。

第二，融资能力的不足也限制了钢铁企业的整合并购能力。钢铁行业属于“两高一剩”行业，金融机构普遍严控对高耗能、高排放企业和产能过剩行业的信贷投放，而大部分钢铁企业资产负债率较高，从而难以通过融资开展并购重组。

第三，企业间业务的同质化严重，则进一步降低了企业主动整合的动力。

本次鞍钢、本钢重组的实质性落地，正是在解决以上问题的基础上，有效推进的。

二、央、地重组的综合改革模式标杆

不同于以往的产权划转模式和近年来较多出现的混改模式，此次鞍本重组，是一次通过“综合改革”模式，推动央、地重组的积极实践。

具体来看，此次鞍钢综合改革主要涉及六个方面内容：

第一，是推动中国诚通、中国国新增资参与鞍钢股权多元化改革，提升鞍钢资本运营能力；

第二，是辽宁省国资委将所持本钢51%股权无偿划转给鞍钢，使本钢成为鞍钢控股子企业；

第三，是有序推进本钢债务重组；

第四，是积极引入优秀民营企业参与本钢混合所有制改革；

第五，是同步推进钢铁板块和铁矿石板块整合运作，打造钢铁产业全产业链，夯实钢铁行业安全基础；

第六，是同步建立市场化机制工作方案，为本钢全面深入参与鞍钢打造世界一流企业的进程创造良好条件。

可以看到，此次参与鞍钢股权多元化改革的两家央企分别为中国诚通和中国国新，都是资金实力雄厚，且有较多国企改革及股权多元化改革经验的中央企业。

中国诚通是首家国有资产经营公司试点企业，并于2016年被确定为中央企业国有资本运营公司试点。

此前曾参与中石化国勘公司多元化改造，托管中国铁路物资总公司，参股国源煤炭资产管理有限公司，并作为主要发起人，携手9家央企、地方国企和金融机构，共同发起设立了总规模达到3500亿元的国内最大私募股权投资基金——中国国有企业结构调整基金。

中国国新与中国诚通同为中央企业国有资本运营公司试点。

其资产管理板块，紧紧围绕服务中央企业重组整合、改革脱困、聚焦主业等需求，积极参与央企股权多元化改革、市场化债转股、战略性重组、首次公开募股、上市公司增资扩股等。

如通过入股国药集团、东航集团，探索央企集团层面股权多元化改革。

通过入股管网公司、中国铁塔、中国航材、华龙国际、中国绿发，支持央企专业化、同质化资产整合。

通过参与5家中央企业、1家省属国企的市场化债转股项目，投资近165亿元，助力实体企业减负债、降杠杆，深化供给侧结构性改革。

通过对鞍钢的股权多元化改革，以及将进一步开展的对本钢的混合所有制改革，在理清央、地企业关系的同时，也进一步扩大了企业的资金规模，并为后续进一步开展对其他钢铁企业的整合重组提供了有力支持。

三、要做好“四个融合”实现协同发展

要进一步实现重组后的良性发展，未来，鞍钢、本钢还要在战略、业务、组织和文化方面，进行深度的融合。

1、战略融合

整合重组前，鞍钢集团的战略目标是：把鞍钢建设成为中国钢铁行业高质量发展的“排头兵”、具有全球竞争力的世界一流企业。

聚焦“一条主线”，激发“三个动力”，构筑“三大事业”，实施“六项工程”。

“一条主线”：坚持和加强党的全面领导，践行新发展理念，建设高品质鞍钢。

“三个动力”：资本推动、改革牵动、科技驱动。

“三大事业”：做强做精材料事业、持续升级矿产资源事业、择优发展工业服务事业。

“六项工程”：党建工程、品牌工程、人才工程、绿色工程、智慧工程、幸福工程。

而本钢集团的战略目标是：做精做强钢铁主业，发展特色优势的多元产业集群，实现钢铁主业与贸易物流、金融投资、装备制造、工业服务、城市服务板块协同发展。打造具有国际竞争优势的绿色、智能钢企，向世界500强迈进。

随着两者的重组，未来在战略方面，要进一步强化对保障国家战略资源安全，提升对国际话语权的重视，同时进一步结合国家“创新”战略和“双碳”战略，推动企业经营模式和增长方式的转变。

2、业务融合

此次重组前，鞍钢集团与攀钢集团就在2011年开展了合并重组，鞍钢集团以子公司鞍山钢铁持有的部分矿业资产与攀钢集团持有的钢铁业务资产进行置换。

鞍攀合并重组后，公司形成了鞍山、鲅鱼圈、朝阳、攀枝花和西昌五个钢铁生产基地，鞍山钢铁侧重于钢铁主业生产经营，攀钢集团则专注于矿产、钒钛资源开发利用。

而本钢集团主营业务可分为钢铁主业和非钢产业两大板块，拥有采选、烧结、焦化、炼铁、炼钢及轧钢等全部生产体系，并形成以及以钢铁产品为主，以炼焦、风水电气的生产与供应、工程建设、设备维修等非钢产业为补充的多元化经营格局。

公开数据显示，鞍本区域富集的铁矿石资源，占全国的四分之一，未来可探明储量在200亿吨左右。

重组后，鞍钢铁矿石的预期产量可增长一倍，从之前2500万吨级，增至5000万吨。

可以看到，鞍钢、本钢在钢铁生产业务方面是存在一定重合的，重组后如何协调两者间的业务布局，实现如鞍钢与攀钢之间的产业链分工，将是此次重组面临的一项重要考验。

但铁矿石开采等方面，鞍本重组形成的规模效应与国际话语权的提升效果，都将快速显现。

3、组织融合

在此前的宝武整合过程中，很重要的一项整合内容就是组织整合。通过组织架构调整和高层管理人员对换，实现了两者组织管理的深入融合。

在集团层面，中国宝武的总经理由原宝钢集团总经理出任，集团四位副总分别有两位来自原宝钢集团，两位来自原武钢集团。

在股份公司层面，原武钢总经理新任为合并后上市公司宝钢股份的总经理；武钢有限的总经理、财务总监均由宝钢股份派出。

通过对高层管理人员的对换，使他们不仅会站在新岗位的视角换位思考，还能够运用昔日威望及影响力在原部门疏通推进整合，从而实现事半功倍的效果。

而此次，鞍本重组，更加入了股权多元化改革与混合所有制改革的内容，在组织融合方面，就更需要精细谋划，合理布局，通过组织管理，实现两者的快速融合。

4、文化融合

鞍钢、本钢都是历史悠久的国有企业，在长期发展过程中必然形成了自身独特的企业管理文化，只有实现了两者企业文化的融合，才能使鞍、本真正融为一体。

但这种文化的融合，不应是两家企业管理文化的简单叠加，而应是对两家企业整合后，企业管理文化的全面重塑，形成“新鞍钢精神”、“新鞍钢文化”、“新鞍钢宪法”。

编辑/亿亿 校对/阿苓

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