国企混改丨混合所有制改革：把握“四有”原则做好顶层设计

作者|席加省 资深国资国企研究专家

在新一轮国有企业改革中，混合所有制改革是重点工作，也是难点工作。目前，混合所有制改革工作不断推进，国家发改委先后推出了四批试点企业开展混合所有制改革工作，各地政府也积极推动国有企业的混合所有制改革，混合所有制改革的步伐逐渐加快、覆盖面不断扩大，也涌现出一批较为成功的案例，整体上也取得了一定的效果。

但在实际工作中，混合所有制改革也出现了一些形式主义、教条主义的倾向，对混合所有制改革重数量轻质量、重引资本轻改机制，往往造成很多混合所有制改革项目实际成交比例低、引入新股东后经营效益不佳，并未取得预期的效果。因此，虽然混合所有制改革引入了新股东、新资金，但并没有引入新模式、新机制，虽然对于企业短期降低资产负债率、缓解资金压力、改善短期的融资能力、经营质地有所帮助，但由于治理体系仍然没有改善、机制仍然僵化，企业并没有增强持续发展能力，市场化的竞争力并未明显提高，自然也就不可能有太好的效果。究其原因，是混合所有制改革没有深入思考、系统规划，没有做好顶层设计。

所谓混合所有制的顶层设计，就是要从企业定位、发展战略、目标本身出发，从企业的现实及长期发展需要入手，系统规划企业所需要的股权结构、治理结构、经营机制、管理体系，从而在国资监管机构、上级公司、本公司的决策层、经营管理层、员工五个利益主体之间达成共识，并以此明确混合所有制改革的模式、合作伙伴的资格条件以及后续的改革事宜等。因此，混合所有制改革的顶层设计极端重要，可以说是牵一发而动全身。

要想做好国有企业混合所有制改革的顶层设计，要科学把握以下“四有”原则。

1、有进有退

从微观上说，混合所有制改革是国有企业这个微观市场主体的产权结构改革，是为了激发国有企业的经营活力，推动国有企业高质量发展。但是，混合所有制改革从国资监管机构、上级公司来说其首要目的是实现国有资本的结构优化，这对它们来说是一个宏观命题。微观主体的产权变革必须要服从宏观层面资本结构的变革。因此，混合所有制改革顶层设计的第一条原则就是“有进有退”，从国有资本结构优化的角度明确对拟混合所有制改革企业的处理方法。对于国资监管机构来说，推动国有企业通过混合所有制改革退出没有竞争力的领域，将优势国有资本向战略、优势、重大关键领域聚焦本就是它们推动混合所有制改革的战略使命。对国有企业这样的微观市场主体来说，推动资本向主责主业聚集也本就是战略管理的核心任务之一。因此，混合所有制改革必须要明确“有进有退”，不能把国有企业改没了，也不能把国有企业改的覆盖面过宽。例如上海家化是国内化妆品行业第一家上市公司，拥有六神、美加净、佰草集等众多知名的日化品牌，在国内市场上非常有竞争力。但对于上海市的国资布局来说，上海家化处于一般竞争性领域，显然不是布局的战略方向，因此上海市推动对上海家化进行退出。2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。”2011年，家化集团通过上海联合产权交易所将100%的股权转让给平安信托旗下公司平浦投资，从而实现了从化妆品领域的完全退出。

2、有取有舍

从产权的角度说，国有企业可以分为国有独资、国有全资、国有控股、国有参股几种类型。在现实的操作中，很多公司过多强调国有控股，不肯让出控股地位，甚至出让股权的比例较低。这其实是非常传统的观念。到底控股还是参股，这应该由拟混改国有企业所处的业务领域、对上级公司的价值、对拟混合所有制改革国有企业的作用等等类确定，不能一味的以国有资本安全等理由来千篇一律的控股，有些完全可以放弃控股定位，灵活的选择股权结构。例如，2019年上市公司格力电器混合所有制改革。格力电器是非常优质的上市公司，是家电行业的龙头企业之一。但格力电器处于充分竞争的家电行业，竞争压力大，需要市场化的机制来推动公司发展。因此，格力电器的控股股东格力集团在本次混合所有制改革中将15%的股份以46.17元/股的价格转让给珠海明骏。转让完成后珠海明骏以15%的股份位居第一大股东，格力的经销商团队背景的河北京海担保投资有限公司持股8.91%位居第二大股东，格力集团以持股3.22%退居第三大股东、董明珠成为第四大股东，格力集团主动放弃了格力电器的控股地位，舍弃了控股地位，但换来了充足的资金投向战略领域。

3、有所为有所不为

在混合所有制改革中，法人治理体系是关键，这关系到股东权责利的界定，也关系到混合所有制改革后企业的决策体系、经营管理体系的重塑。在法人治理体系上，国有股东应该更多的包容非公有制股东，并且在法人治理体系上更多的考虑非公有制股东的声音与权利，重塑法人治理体系，在合法合规的基础上灵活设定更有效、更科学的法人治理体系，而不是以控制董事会、控制经营层为目标。否则，必然会让混合所有制改革后的企业步履蹒跚。例如，中国联通的混合所有制改革中，股权结构上原控股股东联通集团持股由62.74%缩减至36.7%，但仍是控股股东。但在法人治理体系上，混合所有制改革后联通集团充分考虑到战略投资者发挥作用的机制与模式，混合所有制改革后的新一届董事会由13人组成，其中非独立董事8人，中国联通派出3人，腾讯、百度、阿里巴巴、京东和中国人寿等战投派出5人。从这可以看到，联通集团所占的董事席位是少数，社会资本所占的董事席位是多数、独立董事占相当比例，这体现了在治理体系上联通集团的有所为有所不为，强化了市场化决策体系的建立与有效运行。

4、有破有立

混合所有制改革的机制改革是关键。如何建立市场化机制必须纳入顶层设计。在机制改革中，国有企业推行的劳动、人事、分配三项制度改革，这也是混合所有制企业市场化经营机制的核心，必须要打破原有的固化、僵化的用人、激励体系，大胆探索、创新选人用人及激励考核体系。例如，联通混合所有制改革后，大胆推动组织变革，打造“小管理、大操作、强协同”的组织架构，建立起面向客户与市场、为一线提供服务的倒三角服务支撑体系，精简总部管理机构，总部部门由27个减少为20个，减少26%;总部人员编制由1787人减少为891人，减少50.14%。从用人上来说，建立管理人员市场化选聘和退出机制，各级管理人员首聘退出率达14.3%，退出合同制员工1071人。据称，今后中国联通将保持集团公司党组管理人员每年1.5%、员工1%的常态化退出比例。经营上，推进“划小承包”改革，2018年前三季度全国有14.4万名员工进入2.4万个“划小承包”单元，选拔产生1.7万名 “小CEO”，实行增量收益分享，打破平均主义“大锅饭”，一线员工薪酬同比增幅超过20%，高于各级机关和后台部门。

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