波司登业绩逆势进击，长期主义铸造全球领先

波司登门店波司登门店

波司登发布业绩报告，已经不只是一个国内新闻。

2021年6月23日，波司登发布2020/21年度财报，截止3月31日，波司登集团毛利率连续三年稳健提升，在本财年达58.6%，而营收为人民币135.165亿元，净利润17.096亿元，同比分别增长10.9%、42.1%，均创历史新高。

这已是波司登连续第五年实现营收、净利的双位数增长。财报一出，波司登股价随即暴涨，市值突破600亿港元，实现全球领先。诸多券商纷纷继续给予波司登“买入”评级。

资本市场之所以对波司登业绩反应如此积极，不仅是因为经过数年高速增长后，波司登的业绩与欧洲巨头Moncler（盟可睐）并驾齐驱，更重要的是，作为全球领先的羽绒服品牌，波司登为整个行业注入了一针强心剂。

波司登发布业绩之前，羽绒服产业处于一片愁云惨雾之中，盟可睐尝试推出自己的香水品牌，而加拿大鹅则在鞋类领域试水，与这些跟羽绒服关系不大的跨界尝试对比，更显出了波司登增长的可贵，也使得其在全球范围内的领先地位进一步巩固。

在今年1月份，波司登获得了ISPO全球设计奖，并首次荣登全球最具价值服饰品牌排行榜50强。这两个重量级奖项证明，波司登的影响力已经不只限于羽绒服领域。

波司登的增长，不仅对于羽绒服产业具有风向标意义，对于整个中国服装产来讲，也是一个值得所有头部品牌思考的问题：为什么波司登能够在复杂的市场环境下，从国内称雄发展至领先全球？

一、“登顶”来自产品“造极”

2020年11月,波司登联合中国南极科考推出“专业保暖系列”,再次助力南极科考队完成了第36、37次南极科考时，有业内人士发布朋友圈：“为什么波司登卖得好？因为它的产品做到‘极点’了。”配图是一张白雪皑皑中的南极长城站。

这是个一语双关的文字游戏，但确实揭开了驱动波司登发展的最大原因。波司登从中国登顶到全球领先的过程，同样是波司登产品力从称雄国内，到触及并超越全世界羽绒服头部水平的过程。

波司登助力完成中国第三十七次南极科考

服装产业是个技术门槛并不高的产业，企业之间竞争的核心在于设计和营销，唯独羽绒服并非如此,保暖技术是产品的核心，其他的无论是美观还是营销，都是建立在暖技术过关的基础上。

举例而言，为什么从1998年开始，中国登山队长达23年的时间里一直与波司登合作？原因很简单：波司登的产品提供足够的防寒效果，为登山队员带来最大的保障。

在诸多服装企业中，波司登是个“异类”。在45年品牌经营中，波司登真正以搞科研的心态打造产品，每一件羽绒服的诞生至少经过62位工艺师、150道以上的制作工序，最终在羽绒服领域搞出了技术力领先，建立了产品力壁垒。

波司登“滑雪”系列

在许多管理学教材中，都有波司登率先在行业内实施技术攻关，成功解决行业普遍存在的羽绒服钻绒问题，获得发明专利；也有波司登在2003年，成为首个推出及率先使用具有国际领先水平“Chitosante生态抑菌绒”的品牌，掀起了国内的面料改革浪潮。但是很少有人注意到，这些新闻背后，是波司登技术水平发展的“暗线”。

在波司登宣传材料中，解决钻绒问题的一个重要环节，是引进德国的防热机针；但是到了生态抑菌绒的所有宣传中，已经成为了“国际领先”水平，近几年的“全球首创专利空气自循环体系”则进一步证明，波司登已经从技术的“第一梯队”来到了保暖的“无人区”。

在长期的发展过程中，波司登始终没有放弃以技术赋能产品力的道路，并在技术领先的基础上，进一步走向了技术与设计相结合，打造“复合型产品壁垒”的新思路。

如今在技术上，波司登建立了羽绒服行业全国首个国家级CNAS认证实验室，获得了231项专利，并且采用包括Primaloft在内的顶级供应商为其专攻的科技绒与布料，将波司登的防寒能力提升到了新的境界。中国南极昆仑站首任站长李院生曾感慨道：“波司登为我们南极科考队设计的羽绒服抵御了南极的严寒，保障了考察的顺利进行。”

波司登专业保暖系列助力南极科考征程

在防寒专业上，波司登不断与知名设计师合作，开拓羽绒服的新境界。2020年，波司登的“登峰”系列羽绒服荣获“中国优秀工业设计奖”金奖，成为全国首个获此殊荣的自主服装品牌，“城市滑雪”系列也荣获被称为“运动界的奥斯卡”的德国慕尼黑ISPO Award全球设计大奖。在此之前，波司登助力“劳伦斯世界体育奖”获得者夏伯渝成功登顶“欧洲之巅”厄尔布鲁士峰，他见证了波司登中国登峰装备的发展，也见证了波司登45年来用实际行动和匠心品质助力支持中国登峰发展事业。

波司登“登峰”系列羽绒服荣获“中国优秀工业设计奖”

夏伯渝身穿波司登“登峰”系列，成功登顶“欧洲之巅”

产品力给予了波司登征服世界的底气，但是让波司登征服世界的，不只是产品。

二、供应链创造全球领先动力

对产品力的投入证明了，波司登从不害怕去做困难却收效长远的工作，而其对供应链的建设，同样体现了这一点。

在服装产业中，供应链的建设水平是一个与核心竞争力直接挂钩的指标，它既是品牌的”面子”，决定用户能否拥有良好的购物体验；也是品牌的“里子”，决定了品牌能否“低库存高周转”，更快对市场做出反应。

与许多品牌“轻资产运营”对比的，是波司登不仅摸索出了一套行之有效的供应链模式，并结合中国先进数字化基础设施，将自身的供应链提升到全球领先水平。

目前，波司登建设了世界上规模最大，技术最先进的自有羽绒服生产基地和服装智能配送中心，并以数据中台串联供应链个环节，实现从门店到工厂、到配送的互联互通，从而有效配置商品资源，更快速精准响应消费者需求，形成优质快反的供应链核心竞争力。

波司登智能配送中心

在疫情中，波司登还化危机为转机，使得供应链进一步进化。

目前，波司登正全面推行全渠道商品一体化管理，确保各渠道精准铺货，货品出售快速补充。快反生产最快5到7天实现交付。有波司登管理人员表示：“在2020年，商品一体化管理只是小试牛刀，未来两年可以看到更明显的效果。”

波司登以供应链建设，架起了用户感受产品力的桥梁，同时也搭建起了自身通向全球领先品牌的基础。

三、打造全球领先的品牌担当

积土成山，非斯须之作，从产品力打造和技术发展我们可以看出，波司登经过45年发展成为具有全球价值的服装品牌，其核心原因在于长远的战略眼光。

波司登米兰时装周

这种战略眼光放到品牌营销上，就是波司登尽管是服装产业中数字化营销的模范生，但是其关心的从来不只是眼前“制造爆品”，而是专注于“塑造品牌”，从而在全国乃至全球消费者心目中形成了长远的品牌价值。

因为这样的品牌导向，波司登特别注重履行社会责任，持续关注公益，成立了波司登基金创始人高德康个人出资5000万元发起成立民政部直属管理的非公募公益基金会——“德康博爱基金会”，并把康博村打造为“全国十佳小康村”。

波司登注重公益，并非完全为了社会形象，更重要的是将自身发展融入时代的洪流中，从推动社会和产业发展中获得更长远的回报。举例而言，2020年疫情爆发期间，波司登曾积战疫，第一时间向一线抗疫医护人员输送价值3亿元的高品质羽绒服，而反过来，也正是全国抗疫的伟大胜利，让波司登的高速增长有了坚实的国内基础。

3亿羽绒服驰援抗疫一线

波司登助力冬奥会夺得首金，以及为南北极科考队和登山队“登峰造极”，自己也成为中国时代发展的注脚。而在国外，特别是服装领域，波司登则很大程度上代表了中国品牌的崛起。

波司登是中国服装产业进军国外的“先锋军”之一，早在1995年，波司登就依靠把时装理念引入羽绒服，获美国商品展、俄罗斯博览会金奖；1999年成为首个进入瑞士市场的服装品牌，2002年更是作为外交礼品赠与俄罗斯、芬兰等多国领导人。而2010年之后，随着中国服装产业的整体升级，波司登的“海外攻略”也陡然加速。

以2014年亮相米兰世博会，在纽约、伦敦等多地站稳脚跟为契机，波司登于2016年推出国际设计师系列羽绒服，与包括前LV设计师Antonin Tron、意大利设计师Ennio Capasa在内的国际知名设计师推出联名爆款，特别是两度携手前爱马仕创意总监高缇耶，全面提升了波司登羽绒服的设计感，也使得波司登成为了引领全球羽绒服审美的领导品牌。

波司登x高缇耶秀场

波司登以全新的设计理念重新诠释了羽绒服，也因此成为了国际时尚舞台的常客， 2018年以来,波司登以独立品牌身份登陆纽约、米兰、伦敦时装周等各大时装展览，特别是2021年2月，在伦敦时装周，波司登为中国战疫加油，吸引了世界眼球的同时，也让世界通过波司登重估了中国的品牌力量。

波司登在伦敦时装周呐喊“中国加油”

当前，中国的产业崛起依然在路上，“全球领先”也绝不是波司登的发展终点。

四、结语

增长黑盒曾经认为，品牌从0到1，只需要有一个强项就够足够。但如何从1到n，考验的不再是单一能力，而是综合能力，包括组织发展能力、品牌力、产品持续创新力等，缺乏任何一项都难以真正做大做强。

因此，新锐品牌可以靠一技之长异军突起，但在头部品牌竞争中，只有在所有经营环节都精益求精，才能真正真稳脚跟。而波司登在45年的时间里，正是因为从不回避挑战，始终以立足长远的经营战略理念，打造了自身没有短板的综合竞争优势，才最终征服了国内国外两个市场，成为了自身领域中站在最前列的品牌。

当前，许多券商正在大幅提升波司登的目标估计，比如招银将波司登目标价由4.23港元上调至6.13港元，这证明波司登的发展还有更大想象空间，而它所代表的中国服装产业，也正在从“中国生产”走向“中国品牌”。

波司登需要更大的发展，而中国，需要更多“波司登”。

作者：钱皓

编辑：安吉拉