“一碗牛肉面，放几片肉最合适？”：我们离成功，差了哪些思维？

• 文／MBA智库·姜榆木 编辑／MBA智库琉琉

这两天，有个问题一直霸占知乎热榜。

问题内容很简单，网友的朋友10多年前开了家面店，请了一个师傅来做牛肉拉面。

为了调动师傅的积极性，老板先用每碗抽提成的方式进行奖励：

每卖出一碗拉面，师傅有5毛的抽成。

乍一看是不是很合理？工资和销量挂钩，师傅自然就会卖力地做更多碗面。

但这个奖励方案执行了一个礼拜，老板就发现不对劲了：

原来师傅为了更多提成，做面时给每碗面多放许多牛肉，如此一来，客人是被吸引来了，销量也上去了。

可一碗牛肉面总共才卖4块钱，多给几片牛肉，老板的利润也就廖近于无了。

为此，老板调整了工资发放的方式，每个月发固定工资，一方面适当提高月薪来留人，另一方面也防止师傅为刷提成而多放牛肉。

可很快又出现了问题：

师傅的确不多放牛肉了，这回他给每碗面少放许多牛肉。

如此一来，客人就会不满意，回头客也会变少，而当生意变得清单，师傅在拿钱不变的情况下，工作强度就能减少许多。

很显然，基于现有的思维模型，这两种分配模式都存在明显缺陷，也正因如此，网友这位朋友的面店最后也没长久。

而如今网友重提此事，却在网上引起了激烈讨论。

以下是一个博士，一个研究生，和一个MBA对这个问题的激辩：

1.首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。

2.后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法？

一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。

3.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。

哲学家叔本华有句话：“外在形式越简单的东西，越含有智慧，不要依赖形式，要依赖智慧。”

无论处于哪个阶段，我们所能得到的一切，本质上都是思维的产物。

哪怕经营的只是一家小店，管理的只有一名员工，不同的思维模式带来的效果，往往也是高下立判。

01

惟有掌控全局，

才能掌控结局

针对这个话题，高赞回答可谓一击切中要害：

“让师傅只负责做面，加牛肉的流程由老板自己完成。”

牛肉面作为一个产品，牛肉作为主要卖点和成本来源，只要控制加肉的这道工序，那么师傅多加牛肉以获取更高提成的顾虑，自然也就迎刃而解。

讨论中，其他答案也纷纷涌现：

“不要单纯以销量，而是以整体利润，抽成奖励。”

“把牛肉的耗量作为绩效考核的指标，促使师傅在销量和成本之间寻求平衡。”

纵观这些观点，可以发现很多看似简单的事情，若想得到满意的解决，所要考虑的层面通常远远复杂于事情本身。

惟有跳出眼前的问题，抓住背后驱遣的关键诱因，才不会在线性思维的困囿中沦于自我消耗。

想起以前在连锁餐厅打工的经历，里面许多流程都能在上述答案中找到影子。

就拿同样出一碗面为例。

烫碗底、下面、舀白汤、捞面、堆浇头、出面按铃……整个过程不超过两分钟，却被拆分成许多工序细节，都被流程设计者考虑在内。

做面使用的勺子是计量勺，规格有3毫升、5毫升、10毫升乃至50毫升不等，不管取用什么料，都要用规定的计量勺并且打满，保证每碗汤料误差不会超过1毫升。

对于成本较高的浇头，比如牛肉、猪软骨、海鲜，一般都是事先切配封装，堆浇头时按件直接取用。

在这种情况下，师傅收入仍与出面数量相关，却无法左右每碗面的成本。

你也许会问，提前封装物料，如果没有卖掉足够数量的面，那岂不是会造成物料的浪费？

在这方面，餐厅有一个很“反人类”的操作。

为保证产品质量，打烊时多出来的食材都不该留到第二天，对于私人饭店，老板一般会和员工把这些食材吃掉，避免浪费。

但我打工的那家餐厅则不然，不管当天有多少食材未用，统统倒掉。

之前我也很不理解，直到有次店长跟我解释：“如果允许吃掉多出来的物料，那么员工就会在准备时多切配一些物料。”

而一家门店营业额与物损量的比值，是被列为店长绩效考核指标的，如此一来，店长为了减少被白白倒掉的食材，就会仔细参考相同时段的销售数据，保证物料成本在可控的区间里。

你看，一家小店，一位师傅，可以经营得进退维谷；

而数百家连锁，成千上万的员工，却可以运转得行云流水，这背后差的不是资金、不是规模，而是全局思维。

无论做什么，惟有掌控全局，才能掌控结局。

02

你能取得多少，

取决于你能了解多少

有人说，在强调社会分工的时代，任何领域都在不断细分，既然做不到面面俱到，不如在一个点上无可取代。

如此判断无可厚非，可如果我们的思维与信息输入也因此趋于单一，便很容易陷于自我的思维枷锁。

作家罗振宇提过一个“水桶-泳池”的类比：

意思是说，以前的知识好比装在桶里的水，我们要做的就是尽量汲取水桶里的知识，等你把整桶水喝完了，你就能在相应领域出师了。

而在经历知识大爆炸以后，知识仍是水，却已似汪洋大海，所有知识彼此交融，你无法汲取消化，惟有遨游其中，借由不同领域的知识，探寻更深远的海区。

《跃迁》里说：“高手并不是能力比我们强、智商比我们高、定力比我们好。只是因为他们思考比我们深，见识比我们广，并由此看到了更大的系统。”

不知你可曾有过这样的经历。

但凡有事请人帮忙，却总患得患失，担心对方把事情搞砸。

这是因为，你对事情本身缺少了系统的认知，也就无法抓住关键，掌控事态的发展，进而沦于一种安全感真空的状态。

对《平凡的世界》中一个情节印象很深。

孙少安花钱买设备、建厂房、请师傅、雇工人，组建了完整的产链。

可等到实际运营时，烧砖的环节却出现问题，由于他请来的师傅是骗子，烧出来的砖都碎了，导致砖厂一度面临倒闭。

而少安东山再起时，他不仅花重金请来专业的烧砖师傅，而且亲自学习烧砖的技艺。

这不是说，他从此要亲力亲为，而是在明白办砖厂这件事的关键后，他只要能抓住烧砖这点，就能无所顾忌地将各个流程委托出去。

换言之，认知上的破局，让我们能更好地跟别人合作。

就像经济学中的沃尔森法则——你能得到多少，往往取决于你能了解多少。

惟有对一件事有系统的认知，则不管是自己做，还是请别人做，才能时刻将主动权掌握在自己手中。

否则所谓合作，往往会降格为单方面的随波逐流，并以惨痛的失败作为试错成本。

03

最顶级的职场观：

不减专注，不废博观

美国兰德公司的弗勒德讲过这么一个故事。

有两个共谋的犯人被抓获，被关在不同的房间里审讯。

如果两人都不揭露对方，警方因为证据不足，只能以很轻的罪名定罪，最后两人各判一年。

如果揭发对方，被揭发方会判十年，而揭发一方基于立功表现，就能免除刑罚。

而若出现互相揭发的情况，双方的罪行都证据确凿，两个人便都要面临八年的牢狱之灾。

显然无论怎么看，最合理的做法是互不揭发，可事实上，两人都想让自己无罪释放，最终都被关进了铁窗。

这个故事是博弈论中“纳什均衡”一种典型的呈现：个体的理性利益选择和整体的理性利益选择，往往是不一致的。

开篇提到的牛肉面问题，本质上也是同样的道理，老板和做面师傅都盘算让自己的利益最大化，结果却是老板丢了门店，师傅丢了工作。

究其根本，是不能破自己的局，由点及面地去考虑问题。

作家张汐说：“认知是一把无形的尺子，丈量着你对事物判断的结果。”

只有当你撬开眼前的缝隙，才能看见更广阔的可能。

为此，有2条建议送给你：

1.事可偏重，不可偏废

单点极致和全局思维并不矛盾。

精细做得细，高远看得远，失去广角镜头的钻研，便容易陷入固步自封。

先看下面两张图。

左边是芯片胶水，众所周知芯片是高尖产品，其实胶水也可以是。

为了保证精密元件的严整粘贴，芯片胶水便被赋予了极高的技术壁垒，被为数不多的厂商所垄断。

这需要的就不仅是单点极致，更有对行业的敏锐嗅觉，以及流体、纳米等交叉领域的探索，在长年累月中积累出独属于自己的“Know-How”。

很多时候，我们要做的不是行业的不可取代，而是面对时代潮流时的不可取代。

倘若偏执一端，闭门造车，一家胶水厂哪怕匠心百年，产出的胶水也只能用来贴贴春联。

2.撮其精要，紧扣“二八”法则

20%的知识，能解决80%的问题，是大多数领域的通则。

因此，花费大量时间去了解一个新领域，经常转化为寻找这个领域中的那20%。

聪明的人，从自己的失败中吸收教训，而更聪明的人，会从别人的失败中获取经验。

任何事情的关键，往往就在于那些曾让人招致惨败的地方。

通过分析领域的典型案例，得到大致的逻辑框架，先为自己所用，然后在用的同时完善框架，是精进的最高效方式。

不减专注，不废博观，才能将触手可及的20%，修炼出最极致的人生。

▽

写在最后

听过一个“自行车棚效应”：

一群核电站的审定委员，在会上群力群策，很快就确定了核电站的建造方案和选址。

而自行车棚该怎么造，怎么选材这类看似无关紧要的问题，反而占用了会议的大量时间。

很多时候便是如此，复杂的问题能得到最优解，倒是简单的问题有似牵一发而动全身的效力，在反复权衡之后，往往只能得到一个满意解。

世事纷繁，其复杂性从不会因你目光的简化而有所淡化。倘若不能看透表象下面的盘根错节，想当然的人生注定只能收获想当然的结局。

人生海海，山山而川，脱颖而出的，永远是海不辞流，川不让尘。

最后：如果你是老板的话，面对“一碗面的牛肉怎么加？”，你会怎么处理？

评论区期待你的答案。

-THE END-

●本文为MBA智库原创首发，转载请联系我们。作者：姜榆木，MBA智库专栏作者。慢节奏的职场写作人，顶着榆木脑袋，寻找生活的浪漫。图源：图虫创意。MBA智库——管理者专业学习成长平台，兼具热点与干货，顶尖管理知识、进阶职场指南。APP、头条号、微博@MBA智库。