在开始叨叨之前，先看今早的一段对话吧：

一个正在坐月子的同事，听到月嫂也搞OKR，整个人都不好了，万万没想到坐月子竟然也摆脱不了被OKR支配的恐惧。因为我们公司就整天OKROKROKR，魔怔的那种，周OKR月OKR季度OKR年度OKR。。。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。” OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

这是OKR产生的背景以及概念，很多人可能会对OKR和KPI产生混淆。

与KPI的区别

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。

OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。

OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

OKR 和 KPI 两者谁都无法真正地替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。

不知道大家有没有注意到标出来的那句话，OKR与KPI很大的一个不同就是它不直接与薪酬、晋升关联。但是为啥到了中国就变质了呢？这些所谓的公司管理制度到了中国好像都是为了扣钱而存在的。每一个经过包装后最终都是为了克扣员工的工资所得。多么冠冕堂皇、高大上的理由，最后不还是为了扣而扣。真想问一下这些管理者你们真的懂什么叫OKR吗？啥都OKR，一刀切，太可笑了。如果OKR的创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）看到他辛苦创造的OKR变成了烂大街的东西恐怕会气活吧，unbelievable，哈哈。

各位中国的企业管理者们，长点心吧，好不好，少拿这些概念剥削基层员工了，踏踏实实做企业不好么，奖罚分明，不要连概念都搞不清楚就弄这些虚头巴脑的东西来坑员工了，都是挣得辛苦钱，至于么。