《定位》——有史以来对美国营销影响最大的观念

书籍评价：

“如果只看一本营销书籍，首选《定位》。”

“史上百本最佳商业经典”第一名（《FORTUNE》2009评选）

本书提出了被称为“有史以来对美国营销影响最大的观念”——定位，改观了人类“满足需求”的旧有营销认识，开创了“胜出竞争”的营销之道

作为品牌营销的入门书籍，现将其中几个重要观点摘录如下：

一、品牌定位来自哪里？

二、行业（品牌）领先地位的价值及其塑造

三、如何在客户头脑中“找空子”

四、产品（品牌）延伸与再造新品牌

五、关于品牌营销团队的认识

一、品牌定位来自哪里？

不要在产品里、甚至不要在自己脑子里寻找解决问题的方法，要在预期客户的头脑里寻找解决问题的方法。

“七喜”作为“非可乐软饮料”的定位成功启示我们：你在“七喜”饮料罐里是找不到“非可乐”定位理念的，但你会在喝可乐的人的头脑里找到它。

因此，要想找到一个独特的位置，你必须放弃传统的逻辑思维。传统逻辑认为，你要在你自身或你的产品当中找到你的观念。

你必须做的是，到预期客户的脑子里去找。

对于现在许多人或产品来说，成功的途径之一是，看看你的竞争对手在干什么，然后抽掉其中的诗意或创意，因为这些已经成了阻碍信息进入预期客户头脑的东西。只有单纯、简化的信息才能进入人们的头脑。

品牌定位很多时候需要告诉客户“你需要（渴望）什么”

你得到的就是你想得到的东西。因为广告已经把你拿到手的东西，定义为你想得到的东西（通过标榜品味、活力、健康等你需要的价值），将其产品包装为“价值”。

广告的一个重要价值在于创造需求，引起消费欲望。这需要一个前提：假如普通消费者都是理智型而非情绪型的，就不会有广告，至少不会像我们现在所看到的那样。

任何广告的首要目标都是提高人们的期望值，造成一种假象，即该产品或服务会产生你期望看到的奇迹。而且，转眼之间奇迹就出现了。

可是，如果造成的是一种相反的期望，该产品就有麻烦了。

二、行业（品牌）领先地位的价值及其塑造

领先地位的价值

所有的实质性优势几乎都集中到了领先者的手里。如果没有任何强有力的反面理由，消费者很可能在下一次购物时仍然选择他们上一次购物时所选的品牌，商店也很可能储存那些品牌领先的商品。

几乎在每一步上，领导品牌都具有优势。那些规模更大、业绩更好的公司一般都挑选好学校的一流毕业生。事实上，来这些公司求职的人数和资历通常也胜过其他公司。

在公司定位工作中，领导地位是可以在银行里兑换成现金的。无论你是一家化学公司、银行还是汽车制造公司，只要你的客户对你有深刻的印象，你就永远比竞争对手做得出色。

塑造行业领先地位

建立领导地位的根本方法是抢先进入人们的头脑。维护领导地位的根本方法则是强化最初的印象，这是评价一切后来者的标准。反过来说，其他产品都是“真东西”仿效品。

“真东西”就像初恋，永远在预期客户的心目中占据着一个特殊的位置。“这是我们发明的。”这正是人们青睐施乐复印机、宝丽菜照相机和Zippo打火机的强大动力。

这和说“我们是第一”不一样。最大的品牌可能销量最大，因为它的价格低，能在更多的商店里买到，等等。

营销战中的拦截行动与帆船比赛中的拦截战术差别不大：绝不要让对手摆脱你的船帆的阻拦，进入开阔水面。你无法预测以后的结果，也根本说不好风会朝哪儿吹。领导者只要拦截住对手的行动，就能永远走在前面，无论风朝什么方向吹。

领先地位往往来自“拳头产品”而非企业实力

这正是领先者犯的典型错误。错认为自己的产品实力产生于企业的实力。事实恰好相反。企业的实力来自产品的实力，来自产品在预期客户头脑里占据的地位。

三、如何在客户头脑中“找空子”

在预期客户的头脑里“找空子”是营销领域中的最佳战略之一。空子有用与否，不一定非得看它是否令人振奋、引人瞩目甚至对顾客十分有利。“劳力士（Rolex）"是第一块价值昂贵的手表，“奥维尔?雷顿贝彻（orville Redenbacher）"是第一种最贵的爆米花，“米什劳”是头一份高价国产啤酒。价格高了，顾客的利益又在哪儿？然而，这些品牌都是第一个填补了预期客户头脑里的这些“空当"，而且个个都取得了很大的成功。

高价的空子与低价的空子

对于汽车、手表和电视机之类的老产品-特别是那些顾客对其现有维修服务不满意的产品来说，高价位空子往往是个好选择。

而食品、日用消耗品等则是可以尝试的低价位空子。（尽管多年来一直重视销量和低价位的零售商已经把这方面的空子填补得差不多了。）

躲开“人人满意”陷阱

公司常犯的最大一个错误是，企图让人人都满意，这就是“人人满意陷阱"。若是问自己“我们要让谁满意？”还不如问自己一个相反的问题：“谁不会用我们的品牌？"大多数公司发现，自己的战略确实把所有的人都考虑在内了。你如果不做出牺牲，就不可能在当今竞争激烈的营销战场上取得胜利。

要传递给人的是“声音”信号

“大脑靠耳朵而不是靠眼晴来运转的。”这是本书提出的最有用的基本观点之一。你在脑子里存入图象之前，先得把它声音化。每一次成功的定位项目都是以听觉而非视觉效果为主导的（如“农夫山泉有点甜”、“哪里不会点哪里"等等）。这不是说不能用图象或画面，而是说用这些图象的目的是为了把声音化的理念送入人们的大脑。

然而，许多广告公司仍然推崇视觉效果。它们喜欢制造出稀奇古怪的图象，而这种图象只会分放公众的视觉注意力。

四、产品（品牌）延伸与再造新品牌

产品延伸 长期不利

预期客户在一开始认可产品延伸品牌之后，绝对闹不明白实际上是不是有这样一种产品。

娃哈哈纯净水、海尔家电/医药、格力手机，这类品牌名称进入（或退出）人们的头脑时都毫不费力、它们几乎无需预期客户动点儿脑筋。

来得容易，去得也容易。产品延伸式名称容易被人忘记，因为它们在人们心目中没有自己的独立位置。它们是原有品牌名称的卫星，只会起使原有品牌所占地位模糊不清的作用，结果往往是灾难性的。

早期成功-产品延伸-幻想破灭，这一程式相当普遍。

你无论如何也不能指望斯各特和大众之流的公司永远吃老本，而应期待它们去寻找和征服新的领域。那么，它们应该如何去寻找新领域呢？有一条明摆在面前的方法：开发一项新概念或一个拥有新地位的新产品，并且给它起一个与之相称的名字。

因此，我们提出以下几条行事规则，它们能告诉你什么时候该用公司专有名称（产品延伸），什么时候不该用。

1、预期销量。

有获胜潜力的产品不该用，而产量不大的产品则该用。

2、竞争。

在没有竞争的地方不该用，在对手云集的领域里则该用。

3、广告支持。

广告开支大的品牌不该用，广告预算小的品牌该用。

4、影响。

创新产品不该用，一般产品如化学品该用。

5、经销。

非定做的产品不该用，由销售代表上门推销的产品该用。

五、关于品牌营销团队的认识

品牌营销人员分两种，一种“为己”，一种“为他"。

“为己”型营销人理解不了这一新概念的本质即不要在销售经理的办公室里给产品定位，而要在预期客户的头脑里给产品定位。

“为己”型营销人成群结队地参加各种关于自力更生的研讨会，他们深信有了合适的动机，没有办不到的事情。

“为己”型营销人个个能言善辩。“我们有意志，我们有决心，我们工作努力，我们有强大的销售队伍，我们有忠心耿耿的分销商，我们有这个有那个。有了这些，我们必将获得成功。”

但是，“为他”型营销人通常对事物看得更清楚。他们把注意力放在竞争对手身上。“为他”型营销人像将军巡视战场那样观察市场。他们找出竞争对手的弱点加以利用，并且学会避开对手的长处。

尤其要指出的是，“为他”型营销人很快就放弃“手段高明的人是成功关键”的错觉。

“我们有最好的销售队伍”很可能是所有错觉当中最大的一个。每位将军都了然于胸的是，不同军队里每个士兵的战斗力不会有多大的差别。这一方或那一方军队可能受过更好的训练、拥有更好的装备，但人数一多，其内在的能力彼此就拉平了。

公司也是如此。你如果相信在一对一的情况下你的公司要比对手强，那你很可能从圣诞老人到用硬币换牙齿的仙女（美国人哄孩子说，如果晚上把脱落的乳牙放在枕头底下，有仙女会把牙齿拿走，留下一枚硬币-译注），没有不信的东西了。

使众人能力拉平的因素当然是人的数量。尽管从数量有限的应聘人员当中有可能找出一位高手，但要想找出十位、一百位甚至一千位来则完全是另一码事了。

只要做一点点计算就会发现，任何一家雇用了几百名甚至更多人手的公司在人员平均能力方面与它的竞争对手不会有任何差别。（当然，除非它付的工资更高。但那要牺牲数量来换取质量，而这样未必就是一种优势。）

如果腾讯和阿里对阵，其结局如何并不取决于双方雇员的个人能力。其结局将取决于哪一方的将军更出色，从而有更好的战略。