自2013年起，阿米巴模式“火”遍了各行各业，据不完全数据统计，珠三角、苏浙沪地区每年外出参加培训的企业有85.4%，其中学习阿米巴经营模式的企业占93.1%。

什么叫阿米巴？它最初是指一种单细胞虫子，也叫变形虫。

稻盛和夫用阿米巴来指代一个核算单位，也就是指在企业里拥有明确的志向和目标，持续自主生长的独立组织。

这样的模式能随着市场的变化发生变化，就跟变形虫似的，随趋势而变化。

阿米巴经营虽然有一套完整的理论和方法论，但每个行业的情况不一样。所以你得了解阿米巴的前提，它提出的背景，熟悉它的方法论，还得破除公司里那些因循守旧的人的阻碍，才能完成阿米巴经营模式的建立。

阿米巴经营模式，理论上所有的企业都可以运用。但中国式阿米巴涉及到权利的下放和利益的分享，企业老板如果不愿意放权，不愿意分享，这样的企业是不太适合阿米巴的。

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阿米巴经营是如何诞生的？

1964年4月京瓷迎来了创业5周年的日子，由28人起步的公司规模已经壮大到了150多人。但随着公司的估摸壮大，一系列的问题也接踵而至，如果凭借着一腔的热忱，在公司取得了飞速的发展，但终有一天我们会失去开拓者的激情，从而沦落为一家极其普通的公司。

此时，稻盛和夫就在思考如果是10人或20人的家庭，那么就会形成一股强大的合力。例如，营业负责人兴奋地冲进来说：“我拿到订单了”在场的所有人都会像遇到自己的喜事一样为之而高兴。到了深夜，有人建议：“外面的夜排档摆出来了，大家先放下手头的活，一起去吃乌冬面！”气氛一下子就热烈了起来。这就是小小街道工厂，只要能够把大家都视为家庭成员的话，员工自然会满意，公司也能够得到快速发展。

就这样，稻盛和夫从这个角度思考如何才能最大限度地发挥每个人的能力，让大家在工作中认识到人生的意义。最终稻盛和夫得到了答案，那就是只要回到创业阶段，就可以做到这一点。具体就是，人人都是经营者，把整个公司按照工序、产品类别划分成若干个小规模的组织，把他们视为一个个中小企业，放权经营，采取独立核算的方式加以运作。

这些小集体并非一成不变，而是各自根据环境的变化而进行自我繁殖，因此取名为阿米巴。即使公司的规模不断扩大，但只要按照事业的目的，把公司划分成能够进行独立核算的组织，那么就会不断涌现出具备经营者意识的领导和员工，就如同是中小企业的经营者。不仅如此，所有的阿米巴成员也都能够准确地把握各自阿米巴的目标，并为完成这一目标而各尽其职，从而提高个人的能力，满怀激情地投身于工作。

在1963年7月稻盛和夫正式创立阿米巴经营理论并历经50年形成一套科学实效的经营管理体系。

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3个经典的阿米巴经营漫画案例

案例1 培养经营者的分身

如何培养经营者的分身？

1）细分组织

2）培养经营者分身

3）把经营委托给阿米巴领导者

案例2 应对市场变化

如何应对市场变化？

1）数字经营

2）单位时间核算表的机制

案例3 全员参与经营

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阿米巴经营模式：最值钱的四个核心理念

阿米巴管理的核心理念之一：以人为本

阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。

阿米巴经营模式的基础是信任员工，其实是要充分挖掘员工作为一个“人”所具有的智慧与能力。员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员。在这样的经营氛围中，员工必定会倍感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。

阿米巴模式的另一个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。为什么这样的话我们听过无数遍，却始终做得并不太好呢？其实，还是没有充分的信任员工。“我不相信他会把事情做好”，这是普遍的心态。

阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。所谓“天生我才必有用”，每个员工必定都有一项最适合他的工作，只是看你是否将他放到了这个位置上。在一个大公司内，领导的岗位永远只有那么几个，一个员工能做到那个岗位的机会都很少。但阿米巴模式中，你可以有很多的机会去做一个小型组织的领导人，在这个舞台上，你可以发挥你的聪明才智。

阿米巴管理的核心理念之二：以理为先

中国有句俗语——“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式中也能看得到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。

其实，工作中的许多问题，解决起来为什么困难？其实都在于我们没有回归到问题的本源去看，而更多的考虑了许多问题之外的因素，才导致问题解决起来太困难。

如果将“公司的健康发展”作为组织内最大的道理，那么，在解决问题的时候，如果我们争执不下，不妨将这个最大的道理搬出来审视一番，然后从基本逻辑出发去判断，将事情退回到最本源、最原始的简单状态来看，往往就会发现问题的症结。

在通常患有大企业病的组织中，每个人只死盯着自己的“一亩三分地”，只埋头自己的本职工作，所以就失去了全局观，遗忘了“公司的健康发展”才是我们最大道理。因此，在埋头苦干的时候，偶尔也要抬起头看看大家，爬到高处去看看全景，才能让自己更清楚自己的位置和角色。

阿米巴管理的核心理念之三：以家为根

高度透明，全员参与。这是阿米巴的另一个重要的特点。但绝大部分企业经营者都认为，企业重要信息外漏会对公司不利，对员工透明，那怎么行呢？

我们有时候可以发现一些有趣的现象，一辆车子，如果作为公车的话，无论是保养，还是费用，都会居高不下，但如果是一辆员工自己的车子，定会象宝贝一样的爱惜。像这样的例子不胜枚举，这样的区别就在于，员工并没有将组织当作自己的“家”看待。

让员工“以厂为家”并非一件易事，但阿米巴模式却要求有这样的“大家庭主义”。在这样的大家庭里，我们不是尊重员工的问题，而是本身就是一体的，尊重员工就是尊重自己。

员工不了解，就会有疏离感。试想，一个家庭之中，谁会对自己家里的情况不了解呢。如果一味的保密，总会让人有“见外”的感觉。阿米巴模式中的“单位时间核算”机制，也是同样的以家庭记账模式进行的，简单到让人觉得就是在家里记账一样，让人有亲近感。

每个阿米巴，都像一个家庭，而企业就像一个更大的家庭。在这样的家庭背景下，谁人会不奋勇向前而努力工作呢。

阿米巴管理的核心理念之四：以梦为源

在阿米巴模式中，说到最多的就是“激情”。这样的激情，往往来自于“尊重、放权、独立思考”。只有当员工将阿米巴当作自己的事业全身心投入的时候，才能迸发出无穷的激情，并奋力去实现自己的梦想。

许多的企业，在出差费用控制这件事情上，往往都大伤脑筋。但有一种现象，却让人深思：如果是你自己出门办事，你会怎样花费。

自己真正想去做一件事情的时候，产生的力量才是无穷的。要把工作交给真正有兴趣的员工去做。要想成就一番事业，首先要有激情，只有胸怀激情的人去努力才能取得成功。而阿米巴的经营模式核心就在于唤起每位员工心中的创业激情与企业家精神。

在阿米巴经营模式下，阿米巴的领导人拥有绝对的经营权，领导人不能一味的等待上司的指示，要自主、迅速的做出判断。在这样的模式下，每个阿米巴都有企业家的气质。

当我们许多的企业都深受大企业病、官僚主义滋生等一系列阻碍的时候，阿米巴经营模式意在最大限度地释放员工的创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。但我们如果不能深刻领悟上述四大核心力量，纯粹的引进“术”，可能等待我们的依然是更严重的“大企业病”。

稻盛和夫——世界上唯一缔造两家世界500强、创造世界航空公司最高利润率的商界传奇；阿米巴经营——稻盛和夫纵横商场的超级武器，由企业家而不是学者总结提炼的经营管理模式，华为“班长的战争”、海尔人单合一、韩都衣舍小组制、李书福的快乐经营体都是根据阿米巴演变而来。

【阿米巴经营】就是把公司划分成若干个小集体，每个小集体都按一个小公司的方式进行运营，独立核算，自负盈亏，并对最小的经营组织进行业绩评估。通过赋权经营，在公司内不断培养与老板理念一致的经营人才，实现全体员工共同参与，创造高收益的经营模式。

用经营把管理做简单，让员工像老板一样思考·决策和行动，自主经营。真正实现把企业做“小”、把产品做“好”、把员工做“精”、把客户做“大”。

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